 一场观点的碰撞 一次思辨的交锋 7月8日，2021年中国中化总部团队建设研讨会圆满落幕。在为期两天半的会议中，中国中化领导班子成员、总部各职能部门班子成员、各事业部和专业公司主要负责人围绕找准总部职能定位，通过团队学习法明晰目标、分析差距 、设计路径 、谋划行动，开展了广泛而深入的研讨。  7月8日上午，中国中化总部14个职能部门负责人，按抽签顺序分别作此次总部团队建设研讨会成果汇报。  中国中化总会计师杨林  审计部总监 陈爱华  整合协同部总监 王红军  人力资源部总监 程永  党群工作部主任 任兵  科技创新部总监 马可辉  健康安全环保部总监 陈碧锋  数字化部总监 周民  战略与投资部总监 胡徐腾 党组秘书、办公室主任 李波 党组巡视办主任 周方 法律合规部总监 陈建东 纪检监察组副组长 范清勇 战略执行部总监 张学工 << 滑动查看下一张图片 >> 7月8日下午，研讨会主教练李凡荣总经理对研讨会作小结讲话。 公司总部应具备的五种能力 ——李凡荣主教练点评 （根据录音整理节选，未经本人审阅） 这两天半的研讨，大家讨论非常热烈，这个过程令人印象深刻。用团队学习法建设学习型组织，应该作为我们公司的一个常态工具。公司发展一定是全员主动参与，让员工有获得感，而不是被动执行。 对于两化融合，今天是一个新的起点。尽管大家来自不同的背景，有着不同的公司管理文化和发展路径，经过讨论、交流和碰撞，团队融合已经有了良好的开端。相信今后会越来越像一家人，大家都能提出建设性的想法和意见。一个公司完全只有一种声音不见得好，多元化是我们一种独特的文化优势。 大家的讨论，引发了我的三点原则性思考： 一、坚定信念，不辱使命。两化重组承担着推动中国农业现代化和化工行业转型的使命。没有使命的公司是不能引领大家向共同目标前进的。在这两天的讨论中，我能切身感受到大家对公司未来五年发展目标实现充满期待，令我备受鼓舞。 二、满怀信心，迎难而上。坦率地说，我们在资产质量、运营质量、研发质量等方面距离世界一流还有差距。直面这些问题、认清我们所面临挑战的同时，也要看到我们面临的外部机遇：国家重视带给我们重大的发展机遇，中国经济增长持续向好，未来市场对高端化学品、化工新材料等的需求持续走高。这进一步坚定了我们的信心，迎难而上。在这过程中，需要重塑组织的力量，带领员工攻坚克难，加强执行力。所有的顶层设计最终落地都需要执行力，需要责任心。部门之间、总部与事业部/专业公司之间等的权责划分，总难免有空白，但责任无边界。很多事情不能等、不能靠，需要强化组织的执行力，扎扎实实做好工作。 三、持续变革，担当作为。团队学习法是一个组织持续变革的方式。持续变革应该成为我们公司未来发展的常态。变革意味着我们要久久为功、行稳致远，放下小我、成就大我。所谓“功成不必在我，功成必定有我”。当然，变革或许会触及某些局部利益，也对每个人的能力提出了更高要求。 通过这两天的研讨，特别是昨天的“吐槽大会”，我认为我们公司总部应该具备五种能力： 一是调查研究能力。调查研究未必完全要去现场，但只坐在办公室是不行的。我们总部的职能部门要通过多种方式提升调查研究能力，核心是提高对事物本质的了解、对行业发展规律的掌握。 二是专业洞察力。在座的很多同事谈到新公司成立后面临专业跨界的挑战，因为化工行业的产品范围很广，谁也不能掌握全部专业技能和知识，但我们需要练就的是对行业发展规律的认识能力，以及对公司存在的风险和机遇的识别能力。是看眼前还是看未来、表象还是本质，决定了我们不同的处理方式。我们要善于抓住事物本质，提出长期解决方案。 三是协调沟通能力。我们目前面临的一大课题是协同。作为一家国际化经营企业，我们需要加强对外部环境及各国、各地政策的研判，加强与各方的沟通能力建设；从内部看，不仅要与员工积极主动沟通，还要特别注意与海外企业和境外员工的沟通。 四是学习能力。学习能力背后的驱动力是使命感和责任心。怎么学、如何学？不仅仅是看书、调研，还包括信息捕捉、深入思考，有所思，有所行，知行合一。因为公司发展过程中，机遇可能稍纵即逝。没有学习能力，就没有对风险和机遇的判断力。 五是持续变革创新的能力。公司未来发展面临很多约束条件，这就需要我们把自己放在一个创业公司的位置，持续创新、开拓思维，不能墨守过往传统的管理方式。公司高质量发展需要持续变革创新的发展思路。 “雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。公司未来发展一定会遇到各种各样的困难，但困难并不可怕。困难面前有我们，我们面前无困难！ 最后，研讨会总教练宁高宁董事长对本次会议作关闭总结—— 我心目中的公司使命 ——宁高宁总教练关闭讲话 （根据录音整理节选，未经本人审阅） 研讨会这几天，我们提出了很多想法，开展了很多讨论。大家有了面对问题的勇气和积极态度，我相信接下来公司总部一定会有变化。我们会将讨论的成果进行总结和提炼，形成文件，取得一致意见后，把近期面对的问题、希望的做法和决定固定下来。 一、企业整合五步法:从物、人、制度、商业模式到文化融合 两家公司整合在一起的步骤，可以分五步。 第一步是物的整合。包括物质性的资产合并、财务报表合并、新公司注册等。这一阶段需要注意的是，容易出现对真实状况不了解、信息共享不够等问题。 第二步是人的合并。包括合署办公等。在这一阶段，公平公正、任人唯贤、阳光透明是基本原则。 第三步是管理制度的融合。虽然都是国有企业，但在管理制度和管理方式上仍会有差异。一些制度细小差异造成的问题，如果不沟通清楚，也会被理解为“不尊重”，带来误解。 第四步是商业模式的融合和优化。除先正达集团以外，我们现在各相关业务板块的商业模式还没有更进一步的融合或优化。协同价值synergy value是海外企业并购中一项非常重要的指标。我建议明年开始集团层面设立协同奖，任何产业链整合带来的协同，不管是上下游也好、相关业务也好，只要创造出价值、服务了客户、提升了市场占有率、降低了成本，这个数只要能算得出来、看得出来，就可以评奖，要逐步发挥商业模式融合带来的协同价值。 第五步是理念与文化的融合。对企业使命、价值观、目标的认同虽然是一个长期的过程，但非常重要。相信我们的未来，相信我们的目标，相信个人价值可以在组织里得到实现，并能全身心投入工作。 未来整合要按照这五步一步一步来。如果没有走全这五步，可能就会出问题。 二、总部与业务单元的四个矛盾，及如何解决 我们花了很大精力实现了两化职能的整合。这几天，我们又试图厘清总部和业务的管理关系，并确定总部各职能部门的定位。实际上，任何一家企业都存在总部和业务单元关系的问题，他们之间的矛盾是天然和长期存在的。为什么？我总结了四个原因。 一是目标的差异。前两天有人说，基层企业很多事是不能等的。他们有紧迫感，但总部不一定体会得到，因为目标不太一样。中华民族伟大复兴、企业高质量发展，从大目标上来说大家肯定一致；但从小目标来看，总部和业务我有我的时间表，你有你的时间表，我有我的责任，你有你的责任，就体现了目标的差异。 二是专业理解的差异。什么叫专业？如何变得专业？总部要调研、要学习、要有专业态度，但要做到专业依然很难。当存在专业性不够、或者专业看法不一致的时候如何解决？如果不解决一定有矛盾。 三是流程和系统在管理上不衔接。从两化看，国内国外的企业不一样、两化的制度和流程不一样、总部发挥的作用也不一样，每个人都习惯于自己那套制度流程，这是一个技术性问题。 四是态度问题。每个人都希望在组织里找到舒服的、能够迂回的位置，这个不能碰、那个不要说，不能得罪人，这样比较安全。最后变成大家都很和善、随和，没有人坚持、没有人提异议。 总部和业务的矛盾，大家开诚布公说了很多，我把它总结提炼出这四个问题。这些问题不解决，就永远有矛盾，我们就不是一个高效、有机的整体。 怎么解决这四个问题？ 一是对职能部门考核、评价、奖励，要与集团整体经营目标建立更加紧密的联系。现在有一些联系，但不够密切。除了盈利之外，战略调整、社会资源、社会奖励等方面的进步，也可以和职能部门的评价相联系。 二是提高业务部门对职能部门打分所占的比重。作为职能部门，习惯于对业务单元考核评价。对总部职能部门的评价，公司领导打分所占的比重比较高。未来，总部要服务好每一个业务单元的发展，提高业务部门的打分比重。 三是对职能部门的考核要个性化、差异化。我们不仅要对每个业务的战略、评价、授权有个性化政策，未来，对每一个职能部门也要有个性化政策，因为功能不一样，人员组成也不一样，我们要让考核更加符合实际。 四是推动人员交流。总部人员交流到业务部门，业务部门人员交流到总部，这对个人成长和部门工作都有好处。业务人员对业务考虑比较多，总部人员对宏观战略和集团要求比较了解，通过交流过程可以换位思考，这样可以解决很多问题。 三、搭建战略模型 围绕总部14个职能部门管什么、服务什么，今天上午大家作了水平很高的聚焦讨论，对部门建设会有非常好的促进作用。比如集团纪检监察组的汇报说得很清楚，纪检的作用是保驾护航，保证公司健康运营，通过围绕“不敢腐、不能腐、不想腐”建立一套系统，集合力量为公司发展服务，目标一致性就体现出来了。 再比如，财务部已经形成了比较稳定成熟的系统，可以继续优化，形成有工具、有方法、有体系的管理框架。如果每个部门都有一套行之有效的工作体系，这就是我们公司自己的知识产权，也是公司进步的标志。新公司成立是最好的机会，我们应该借此机会建立、优化管理体系。体系建好了，就解决了效率问题。 通过这次讨论，我发现“战略”这个词在每个人心中是不太一样的。有人把战略定义为“一万亿、两万亿”，有人要做大资产，有人要做大市值，但这不是战略，而是战略目标。战略本身是系统性、路径性的，肯定不是某个数字目标。战略的起点一定是市场需求和我们在市场中所处的位置。战略包括行业选择。战略还包括布局，国际化、园区化均关乎布局。作为一个体系，战略必须描述成用什么手段、解决什么问题、达到什么目的，从而搭建一个战略模型。 四、整合原则 整合是战略的一部分。上至国家战略、“十四五”规划，下到企业自身的技术、产品、产业链，把整合原则理清楚，对我们下一步的整合战略、未来发展有极大帮助。比如按行业原则、组织原则、市场原则、风险控制原则、投资原则是什么，都可以分类梳理。再比如，按产业链原则、园区原则、技术先进原则、上市公司原则等等，可以分类排序整理出来，形成一个纲领性文件，为下一步整合形成好的基础。 五、分层次 以前我写过一篇文章《分层次》，不同企业可以被分为不同层次，最高层次的企业是战略性强，能够利用各种资源、战略使公司处于活跃状态，最终体现在较高的市值上。今天，我想给总部也分分类，大家可以反思一下，自己所处在什么样的职能部门？是什么样的总部？ 第一类是最差的总部。最大特点是官僚主义，“我说了算，因为我是总部”，总部的权力体现于任命业务经理人。这样的总部会对企业发展产生误导作用，管理混乱、协调性差、勾心斗角、士气低落、战略误导、成本上升。 第二类是被动、低效的总部。总部可以履行最基本职责，总部的各部门能够基本保持不混乱，但效率比较低。 第三类是比较配合的总部，相互之间有配合、有参与、友善、中性。 往上继续分类就是越来越好的总部。 第四类是主动、专业，并积极提供建议的总部或部门。再往上还有两类，一类是赋能型、服务型总部；最上面一层是价值创造型总部。 总部在公司发展过程中会起到非常重要的引领作用，有活力、有热情、态度积极的总部会发挥正面引领作用。那么，我们将来要建设什么样的总部、达成什么样的状态？有战略引领、战略迭代、不断进步的公司，和那些守成都无法做到的公司相比，它们的总部有完全不同的状态。如果总部没有正面引领，那么这个企业就不可能是好企业，总部的好坏与业务发展必然相连。如今的中国中化拥有海内外二十多万名员工，沟通难度加大了，所以我们必须得有明确的总部定位、职能和优秀的总部工作状态。 最后强调一件重要的事，我们的使命。结合大家的讨论和公司的情况，我写下了我心目中的公司使命： “奋力投身中华民族伟大复兴的光荣事业，积极服务国家发展战略。 持续创新技术和产品，持续优化经营管理水平，实现企业高质量、国际化发展。 建立化学工业领域世界一流的国有控股企业集团，造福社会，造福客户，造福投资者，造福全体员工。” 这次研讨会取得了很好的成果，希望我们以此为基础做好下一步工作。 |
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