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当下谈战略, 谈经营, 谈管理, 学标杆企业最佳管理实践的文章很多，但所有的理念, 战略，经营规划与年度目标如果不能落到班组，如果不能落到工序，基本上都是浮在空中，难有真正的运营效率与经营质量可言。 清晰岗位价值与角色定位，把人放对岗位，确保组织的“细胞'活性，管理好最小组织单单元“班组”，把文化建设在班组上。作为管理者，不断用放大镜去消除细胞个体与班组长面临的工作阻力与障碍，比如：培训不充分的似是而非，规则不清的障碍，求助没有响应及时的阻力等; 激活组织从管理好岗位开始，在管人之前，先管理好”岗位“。 撰 文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问 文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会 Q1：岗位从哪里来？ 岗位从流程中来，出于专业分工与风控的原则。 绝大数公司的做法是架构雷同，部门大同小异，岗位相似，比如：业务员，跟单，计划员，物料员，操作工，机修工，工艺员，检验员，仓管员，HR招聘专员，会计，出纳，船务，关务等岗位，以及衍生的统计员，IE, CQE, SQE等，这是一家典型的制造业基础岗位。其实缺乏的是对业务模式的深刻理解与匹配，走的是随大流的路线，缺乏对于岗位的精准设计。 因人设事，还是因事设岗，取决于人的本事与事的性质。操作层面的事，要遵循“因事设岗”的原则；难得一遇的经营人才或技术领军人物，走的是“因人设事”的路线，因为这种人才可遇不可求，假以时日，会创造一天新天地。 Q2: 如何定岗？ 明确了岗位从哪里来的原则，来梳理岗位时首先要梳理流程，而梳理流程要明确这家公司的核心流程，主流程，价值流与增值流，关键节点，主要动作，从而清晰的界定其岗位的边界，角色，职责与权限。 之所有界定岗位，在于个体能力本身的局限与效率考虑，让专业的人做专业的事提供制度保障。而不是所谓的能者多劳，一人多岗，顾此失彼。 至于岗位要设定多少合适？ 没有绝对的标准，只有合适的原则，主要取决于组织的业务模式与管理的精细颗粒度。
规范的制造型企业，一般都有体系工程师的岗位，PE, IE, QE 三“E”，能基本看出一家制造业的基本功。岗位的角色， 职责，权限，责任与绩效指标是关键要素。目前太多的公司的岗位5要素模糊不清，职责不明，责任权力利益不对等比比皆是。 Q3: 如何定人？ 岗位处于专业与分工而生成，那么如何匹配合适的人选，就是关键。这要求岗位对应的认知资格要准确，结合岗位角色画像，人格特质去找人。比如: 性格易怒的人，不适合做客服；碎片化思维的人，不适合做体系；太聪明的人，不适合做生产.; 太佛系的人不适合做销售..... 如何背调，如何面试的方法很多，但再好的“面”，不如靠谱的“试”。也就是试用期转正的这个阶段是观察人岗匹配的最佳期，而设定特别的任务项是测试时候人岗匹配的有效手段。 目前太多的岗位招聘都是先招到人再说，合适与否先放放，谈不上也做不到精准选材。更谈不上断事用人。一开始就把错误的人放错了位置，想通过教育，培训，惩戒去纠错，去改善，很难且成本代价高。 Q4: 如何定编？ 这个岗位到底需要多少人？大多数管理者对于这个问题，多是凭感觉，拍脑袋的决定，一是方面钱不是自己出，二是手下人多点自己好安排。 定编的前提是工作负荷量的评估，基于工作性质，动作分解，关键技能与复杂度去评估，理论上可行，实际上难于操作。简单可行的就是，”345“原则的持续推进，激发驱动团队自发改进效率。 Q5: 如何定级？ 一个岗位下属的这10几个人，能力都一样吗？是骡子是马，拿出来溜溜，应知应会考一下，实操技能练一练，就可以让南郭先生浮出水面了。 定级的目的在于鼓励个体提升个人专业能力，不断完善知识结构；同时给有潜力的下属提供职场的上升通道；要知道，相当一部分的工作差错或者低效率，看起来是粗心，马虎，大意，进一步追问依旧是似是而非的知识与不可靠的技能导致的错误，异常与损失。 因此，对于具体岗位应知应会试题库，案例库的完善与积累是非常重要的制度保障，但也是相当多企业忽略的地方。 Q6: 如何定薪？ 很明显，以岗定薪的实质是以级定薪。这需要的是岗位薪酬包结构化，并设计出差异化，让专业的人不吃亏，让上进的员工有奔头。 薪与酬的结构化设计，考验一家企业HRD对于岗位价值，市场与行业的洞察与理解，尤其是00后员工的诉求理解。很多公司薪酬一刀切的制度，花钱不少，但没有花对地方，对存量的熟练工，有潜力的操作工的留人与外部优秀工人的吸引力缺乏。 Q7: 如何定责？ 权责利要统筹考虑，不能割裂去评价；做好了，利益在哪？做不好，损失在哪？做好这个岗位的权限有哪些？授权，分权制度如何做？ 责任因权限而生，权限要有清晰的分类，分级授权制度建设，让岗位对应的人员清晰的意识到权力，责任与利益所在。 Q8: 如何定效？ “定效”的目的在于打造个体作业的标准与绩效指标，意图在于通过持续标准化，确保岗位对应的人员输出的效能始终在行业具有竞争力。人均效能（人均产能，人均效率，人均利润）是关键绩效指标。 Q9: 如何定部门？ 班组是岗位的最小管理单元，升级是部门或中心的概念。按照流程的概念，相近部门尽量整合在同一部门，减少“部门墙”的沟通内耗。 部门的层级越少越好，部门的权力配置要体现客户优先，改善优先，让营销部门，绩效改进与审计部门有充分的话语权。 Q10: 如何定主人？ 按照流程的走向，明确流程的起点(Starting point-Ending Point) ,来界定跨部门流程的主人(Owner)。流程主人为大，部门退后，考核与激励的指挥棒要向PO流程主人倾斜。 Q11: 如何定架构？ 部门主建，流程主战，架构为战略服务。 因事设岗，因岗配人，因人定级，以级定薪，以效定酬，人岗匹配，易岗易薪，这是基本的管理逻辑。岗位薪酬设计最有市场竞争力的时候，往往是一家公司人工总成本最低的时候。打造岗位富有市场竞争力的岗位薪酬结构 量化透明的高绩效测评 多元立体的强激励机制的三位一体的体制机制设计才是一家企业从人头管理朝着人力资源，人力资本转型升级的制度安排。 ”定“的目的在于通过可确定的规范，可确定的秩序，来应对外部环境与市场的高”不确定度“，不打乱战，不各自为战；定岗的精髓在于持续筛选精兵，持续让将军起于卒伍。精简，精干才是目标。 让优秀的员工脱颖而出，让高产出的员工自己给自己加工资，自我驱动型的机制设计才能真正激发组织的细胞，把文化建设在班组上，这样的组织才能不断进化与追求卓越，这才是一家企业的生存之法与卓越运营之道。 附T&D 第四方诊断关键思考： 1. 你的公司到底有多少岗位？有定期的岗位盘点吗？ 2. 目前的岗位设定合理吗？有哪些可以取消，合并，整合与自动化的吗？ 2. 目前的岗位设定能满足公司当下以及未来的要求吗？ 3. 目前的岗位设定与流程路径高度匹配吗？ 2. 真正产生价值的岗位是哪些？真正管控风险的岗位是哪些？ 3. 关键，重要岗位价值设定（薪酬，升迁，福利) 有足够的市场竞争力吗？ 5. 岗位对应的权责利有定期的雷达扫描吗？ 6. 岗位对应的人员流动性如何？ 7. 岗位对应的人员结构，竞争力如何？ 8. 部门负责人在如何爱岗敬业方面做了哪些工作？ 9. 公司的管理岗位有副职，文职，虚职吗？为何？ 10.岗位隶属的部门有持续“少人化，提质，增效，加薪”管理循环吗？ 11. 关键一问：多久循环一次? 关键策略： 部门尽可能少，岗位尽可能精简；消除副职；严禁文职；不断盘点，减人之前先消减“部门，岗位，层级”，再不断激励如何驱动3个人拿4个人的工资干出5个人的活的持续闭环。 管理好“岗位”，管人就成功了一半，这也是问什么富士康等代工企业一个课长就能管理上千人，甚至3000 的奥秘，反面也回答了一个厂长老总却总管理不好小几百人的工厂的缘由。 |
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