《变革的基因》笔记（1）：移动互联时代，你准备好了吗？

阳城书生 2021-07-20

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此篇是原书的第一部分的笔记。

马化腾作序

腾讯 10 岁时，营收收入正在向 10 亿美元冲刺。马化腾几顾茅庐之后，作者杨国安成为腾讯的高级管理顾问，开始了他们延续 8 年的愉快合作。

杨三角 1.0 版升级为 2.0 版

在移动互联时代，“杨三角”的框架依然使用，但是内涵已经发生了变化。

工业时代：质量、成本、效率
移动互联时代：用户导向、创新、敏捷

对很多企业来说，质量、成本、效率已经是企业组织能力的基本功，对企业业绩差异化的作用在减少。在移动互联时代，团队需要打造的更多是动态的组织能力，确保企业与时俱进，不断关注用户的需求和痛点，通过持续创新和敏捷迭代，确保企业的竞争力。因此，在这个新时代，企业需要的是新一代的组织能力，即能变革的基因。

第一章忽如一夜春风来，千树万树梨花开——移动互联催生企业管理新形态

移动互联的五大基础设施开启数字化新时代：

移动终端：产生数据。智能手机、可穿戴设备、App 等。
传感器：收发数据。空气传感器、温度湿度传感器、烟雾传感器等。
网络带宽：传输数据。带宽越来越大，移动 4G、5G 等。
云存储：存储数据。存储成本极大降低。
算法：解读数据。海量数据的数据挖掘、AI、机器学习等。

数字化改造企业价值链：

B2C 的互动：交易变成了终生，客户变成了用户。
B2B 的互动：去中间化。越来越多的 B2B 公司正在去中间化，变成 B2C 公司，例如特斯拉、宝马。
分销——仓储——物流信息充分打通。如亚马逊和京东。

用户体验催生产业蓝海：

围绕用户痛点再造行业。

从饭店到中央厨房。说的是餐饮 O2O。
从“人等车”到“车等人”。说的是嘀嘀、优步。
从互联网公司到金融机构。

得数据者得天下。

移动互联网最容易颠覆和改造的行业都是过去效率较低、获取产品或服务繁杂、痛点较多的领域。如亚马逊或京东在零售领域能为消费者提供多、快、好、省的便捷；奈飞在视频领域可以提供消费者即时、多选择的影视娱乐。
“互联网+”呈现从第三产业逐步向第一、第二产业渗透的规律。

C2B 驱动的企业管理新形态：

社交化营销。九阳：社会化媒体引爆新品。
C2B 产品开发。九阳：让用户在被窝里把饭做好。海尔：泡奶痛点催生调奶器。
柔性供应链。从淘宝到“淘工厂”。
智能制造。通用电气：产业设备与数据融合。地面客服中心直接通过监控（传感器上报的数据）得知一架飞机的发动机风扇有问题。

弯道超车——中国企业的时代新机遇：

中国用户对移动互联的接受度领先于美国。中国智能机市场是全球最大，用手机购物、订餐、买股票，均领先美国太多。
中国互联网公司正在发挥全球影响力。中国的互联网大公司跻身全球前列的很好几家。
国内领先传统企业拥抱互联网的幅度让人震撼。如海尔、万科等，都积极学习互联网公司并落地。

第二章行业已经成了地震带——移动互联时代的危与机

机会窗口期缩短——速度制胜：

亚马逊 vs 沃尔玛，赢在速度。亚马逊拥有海量用户数据，可以针对客户的反馈，瞬时做出调整。沃尔玛则需要设计线下流程改造，漫长。
网络效应有三个特征：

网络用户与服务提供者的相互正向促进作用；
爆发临界点；
赢者通吃。

网络效应让几乎所有行业的窗口期都在缩短：

游戏行业。主机游戏要用 30 年才能走完一个发展周期，PC 时代，10 年，手游时代， 3 年整个行业就成熟了。
通信和社交领域。QQ 7 年注册用户才超过 5 亿；新浪微博不到三年半；腾讯微信仅 2 年多。
出行行业。

颠覆和被颠覆概率大增——大小公司身处同一起跑线：

路径依赖是大企业创新的致命伤。
草根公司可以颠覆行业巨头。Airbnb 正在颠覆整个酒店行业。
优步。
腾讯开放平台。

此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上：

移动互联时代，企业的生存环境第三个深刻的变化是，靠广告忽悠消费者的圈钱模式迅速没落，对产品、用户体验、口碑的追求，使企业有机会在短时间内依靠创新手段聚集大量用户，加快产业升级换代的步伐，进而加速新公司的崛起和旧公司的衰败。

第三章找到风口，猪也能飞？——持续成功 = 战略 X 组织能力

移动互联时代，企业如何成为“常胜将军”？我们认为创造必胜的两个条件包括：
战略方向：企业是否持续找到高获利、高成长的空间？这就是常说的“找到风口，猪也能飞起来”。
组织能力：你的团队是否比竞争对手更有效的执行战略？这可以理解为“持久地飞翔，必须有强壮的翅膀”。
移动互联时代的企业同样要遵循“持续成功=战略X组织能力”方程式，二者是乘法的关系，而不是加法的关系，这意味着二者缺一不可。

敏锐捕捉环境变化，找对风口是前提：

走出对过往成功路径的依赖。

柯达——在曾经的风光里看不见前方。自己发明了数码，却担心当时的交卷业务而将数码技术束之高阁。最终被数码干死。
百事达——依然在原来的模式里矗立。
诺基亚——在过多顾虑中错失机会。
传统纸媒公司——偏执于已经贬值的身价。

一时获胜不难，难就难在“常胜”二字。如前文所说，成功的公司最容易对过往的成功产生路径依赖，正如人不可能抓自己的头发离开地球一样。
综合四个案例，这些曾经备受世人敬仰却最终没有成为“常胜将军”的公司决策者有两个共同特征：
（1）过度依恋现有的资源优势，失去了对环境变化的敏锐捕捉能力；
（2）没有持续寻找新的高获利、高成长空间。

在变化的环境中驾驭机会。

环境变化分为经营性变化和结构性变化。前者结构稳定只发生数量上的改变；而后者则发生性质上的变化。
经营性变化的环境里，CEO 制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。
但在面对移动互联这种结构性变化时，必须七分关注外在环境变化，时报保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。
在创业阶段，公司处于 All In 状态，找到高价值高成长空间的确紧迫性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。

寻找高获利、高成长空间的三大途径：

我们认为可以从新客户、新地区、新业务三条路径，进行取舍和阶段性考量，定出战略的优先次序。
通常，在本国市场够大的情况下（如中国），先从新客户成长壮大入手，然后再在新地区或者新业务进一步发展。

新客户：卖给更多客户、卖给客户更多、卖给更好的客户
新地区：走出去、扎下去
新业务：相关多元化、非相关多元化

案例：京东、华为。

找到风口，企业就可以飞了吗：

事实上，只关注战略是远远不够的——既然是“猪”，又能够飞多久呢？抓住风口，企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口，可以快速把蓝海变成红海。所以，风口只能为企业提供一个时间窗口而已，没有健壮的翅膀，“猪”最后还是会重重地摔下来。
企业找对战略方向，确立符合移动互联时代的商业模式，接下来的挑战，是你的团队能否比竞争对手更快更好的执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常胜将军”变得非常关键。

打造组织能力的难度更大。
组织能力不易被复制。
有资源、能烧钱不等于战略能执行。

案例：房多多。

战略容易模仿，只有组织能力才是真正的竞争壁垒。

第四章自我革新，才能持久飞翔——移动互联时代组织能力与以往有何差别？

组织能力 = 团队的整体发挥的战斗力：

组织能力的定义：组织能力指的是“团队整体发挥的战斗力”。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是 10 人、100 人，或是 100 万人）整体所能发挥的战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下三个特点：

第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性。
第二，给客户带来价值。
第三，明显超越竞争对手。

组织能力要聚焦、清晰。
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，导致样样平庸。
清晰界定组织能力，有助于企业自我提升。很多企业家或高管其实在脑海中隐隐约约已经意识到了公司所具备的组织能力，但因为没有郑重的把这些能力明晰的界定下来，以致团队没有集中精力和资源来关注、开发这些能力，客户也无法清晰的体验公司所希望创造的价值，因此丧失了自我提升的契机。

创造性工作的重要性日益凸显：