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作者：嵇国光管理视界 摘要：过程是企业经营管理的一大基石，采用过程方法是是最为行之有效的管理方法之一！而过程方法就是推行业务流程化管理，基于流程确保“端对端”优质交付。现代企业必须完成从职能驱动型管理模式向流程驱动型管理模式转变。流程驱动是企业成功的关键基因之一。我们必须学会并坚持领导管人，流程管事。 现代企业管理一个中心是：目标和计划管理；两大基石是：岗位规范化管理和业务流程化管理。三者关系见图1所示。  图1 现代企业管理一个中心两大基石 现代管理之父德鲁克认为：不是工作决定目标，而是目标决定了应该做的工作。道理非常简单，就如我们开车，不是开车决定目的地，而是目的地决定怎么开车。开车前我们一般会策划到哪里去？到哪里去的目的是什么？到哪里去需要哪些资源支持？然后决定线路和交通工具的选择，计划出发时间、地点和到达时间等等问题。线路是什么？就是流程。流程的两端是什么？一端是目标和计划，另一端是目标和计划达成的结果，这就是我们希望得到的绩效。因此，我们可以说没有目标，就没有方向、没有动力，没有流程、没有绩效。 企业经营管理过程实际上就是建立目标、实现目标的过程。凡背离目标的管理都是无效的甚至是有害的管理，企业的各项活动都应紧紧围绕企业目标展开才是必要的、有效的。一个没有目标的企业是糊涂的企业，很难打胜战，更不用说实现企业可持续发展，因此，目标和计划应成为企业经营管理的方向、焦点和主线。 俗话说“心往一处想，劲往一处使”。一家企业如果能够做到这点，试看天下谁能敌！问题在于怎样才能做到“心往一处想，劲往一处使”呢？我们只有通过目标，使大家有共同的关注点，使大家干劲朝着共同的方向凝聚。我们只有通过目标并建立与目标相配套的机制，我们才能凝聚人心，整合资源，形成合力，打造团队，创造卓越绩效。这也是每一个管理者的基本使命。没有目标，就没有团队；没有目标，就没有流程！没有目标，就没有绩效！重要的话说三遍，还有一遍留着后面说。 因此管理的提升应从目标管理开始。普通企业没有目标，优秀企业追求目标，卓越企业超越目标。 为了保证目标实现，必须将目标进行细化。细化为可操作、可落实、可实现、可测评、可考核的计划，计划包括业务计划和管理计划。只有通过计划推进，才能保证目标实现。 管理上许多问题的发生，大多是因为缺乏计划或计划不善导致。 因此管理的第一步就是建立目标，制定计划。 为确保企业目标实现，计划推进，创造高绩效，我们必须理顺两个主体。一个是组织架构，一个是业务流程。这两个主体没有理顺，就不要谈管理提升。 任何企业的经营管理活动都是在一定的组织架构中进行的。组织架构是企业经营管理活动的载体，决定着企业经营管理基本规律和特点。“水能载舟，亦能覆舟”。公司中有些问题如果迟迟得不到解决，而且经常发作，越来越严重，常常是组织架构自身缺陷导致的。因此组织架构的设计和完善必须放在公司管理升级的优先地位。就像造房一样，框架设计是最关键的。框架定下后，后面的施工、装修都不能脱离此框架，独善其身。在组织架构设计上，要“眼高手低”，既要大思维，大格局、大战略，大处着眼，也要精于算计、优化接口，精准定岗，用好资源，动态管理，小处着手。我认为至少基于三年的发展目标搭建组织架构。 组织架构的设计和完善必须到达岗位，就如一幢大厦的框架是以梁和柱的安排来实现的。任何目标、管理要求和经营活动都需通过岗位落实、发挥作用，且企业人员的素质和积极性是现代企业制度建立、落实的关键。因此岗位是企业不可或缺的一大基石，应细化、量化、规范每个岗位的管理。尤其在员工流动率趋势日益增大的情况下更加有用。如麦当劳、肯德基大量使用临时工、学生，靠的就是一套详细的员工岗位手册。就是说要建立各类各级人员岗位规范，成为员工招聘录用、培训、薪酬、绩效管理、人才培养的基本工具，成为每个员工开展工作的行为准则和要求的基本工具，成为主管有效管理下属的基本工具。在每个员工达到岗位规范基本要求的前提下，才能谈胜任、提升和发展。 组织架构完善设计必须基于战略目标进行，要有一定的超前性，这样才能保持组织架构相对稳定性，组织架构的完善和管理的落脚点就是推行岗位规范化管理。组织架构频繁变动是管理一大忌讳，是缺乏战略和远见的表现。组织架构频繁变动会带来一连串后遗症，很难建立一个现代、高效的规范化管理体系。 所有工作都是基于过程进行的，所有目标的实现都是以过程为始终的，再宏伟的战略也离不开过程，而且必须依赖过程才能实现。因此过程管理是所有管理和工作的基础，也是战略管理的基本单元。 岗位只是分布在组织工作场所中的点，要使各个岗位协同起来，组成团队，在目标的主导下，需要以过程链接。过程方法是管理最有效的方法之一。采用过程方法的基本形式便是业务流程化管理。 在对组织各类业务活动整理、分类、分级、分析的基础上，设计、优化、规范组织整套高效、增值的业务流程，并以业务流程为依据建立规范化管理体系，积极实施、保持和持续改进，提高各类业务活动的有效性和效率、适应性和快速反应能力，增进顾客满意，提升企业形象。 业务流程是企业管理不可或缺的一大基石。业务流程化管理，可确保公司所有业务活动的有序、规范、高效、增值，并在目标导向下，与岗位规范有机地无缝链接，为信息技术采用和管理奠定基础。业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效，并以流程为中心（而不是以职能为中心），打破部门壁垒，实现无边界管理。 为什么要建立一个基于流程的规范化管理体系呢？ 国内有一家著名企业，陆陆续续公司已经制订了两千多个标准，好像该规定的都有规定，就是工作还总出现磕磕碰碰事，不顺畅，推诿扯皮现象不绝。该公司总裁感到迷惑。组织一班人马，到华为参观后才恍然大悟，原来，华为建立的是基于流程和时效的管理体系，而公司则是一个个制度的建立只是随机提出型的、问题触发型的、领导关注型的，制度缺乏流程连接，成为制度孤岛，就像计算机没有互联网，就是信息孤岛，其作用就大打折扣。 企业岗位规范化管理和业务流程化管理的两者关系就如俗话说的那样:“一道篱笆三根桩”。“桩”好比岗位，“篱笆”好比流程，没有“桩”，“篱笆”立不起来，没有“篱笆”，“桩”就失去作用。“三根桩”刚刚好，不多不少，既能保证“篱笆”赫然矗立，稳定牢固，又不浪费“桩”资源。“桩”如果过少，“篱笆”会飘摇不稳定，风吹就倒；“桩”如果过多，有的桩会“占着茅坑不拉屎”，有的“桩”会让“篱笆”扭曲变形。通过“一道篱笆三根桩”，以界定工作范围、责任、工作量和协同关系，实施流程化管理。 岗位规范化管理解决的是纵向贯通、协同作战的战略问题，解决的是一个做什么的问题；业务流程化管理解决的则是横向贯通、协同作战的战略问题，解决的是一个怎么做的问题。 管理“双基石”推动持续改进，确保公司目标和计划推进和达成。 如果觉得文章有价值，请点击关注、赞赏并转发。谢谢！ |
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来自： blackhappy > 《我的图书馆》
