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嗨，这里是HR新逻辑！ 2019 年 5 月 5 日，任正非亲自签发、以总裁办电子邮件的形式转发了《管理新视野》的一篇文章，要求华为全体员工学习这篇文章。
这篇文章的标题是《任正非谈管理：正职 5 能力，副职 3 要求，华为接班人，就要这么选》。文章内容基于《华为基本法》起草者之一、华为首席管理科学家黄卫伟教授的提炼，结合“华为干部四力”做了延展，写得很通透。
华为干部四力 
华为市场部门的 “正副搭档计划” 文章中所谈的“正职 5 能力，副职 3 要求”，不仅适用于华为的管理者，也适用于所有企业的高级管理者。任正非认为人无完人，用人要遵从“三最佳”原则：让人才在最佳的岗位上，在最佳的时间段，做出最佳的贡献和得到合理的回报。需要注意的是， 正职和副职有着完全不同的能力模型。华为是一个以市场为导向的公司，在市场部门，主张“正副搭档计划”。正职为主，副职为辅，这两个关键岗位的优势能力差异很大。1）正职必须具有战略洞察能力与决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让，事无巨细、眉毛胡子一把抓而且越抓越细的人，是不适合做正职的。正职的能力关键体现在行动上。2）正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。清晰的方向与周密的策划并不矛盾。3）正职必须有决心，有意志，有毅力，富有自我牺牲精神。4）正职必须具备带领团队的领导力，不断实现新的突破，不做孤胆英雄。5）评价正职时，不一定要以战利品来评价，应对其在关键事件中表现出的领导能力给予关注。
1）副职至少要精于管理。大大咧咧的人不适合做副职。2）副职通过精细化管理实现突破后，要能精耕细作，具备正确的执行力，实施组织意图。3）机关副职要逐步由具有成功实践经验的职业经理人来担任。概括下来，正职（“一把手”）最重要的能力素质是决断力，副职（“二把手”）最重要的能力素质是执行力。前面谈到，这只是前端市场部门的要求，华为更强调整体作战能力，要求前后端对齐、拉通“作战”，因此对后端机关干部也有一个非常关键的能力素质要求，那就是：理解力。
为什么华为对机关干部的 理解力要求这么高？ 因为华为是全球经营的公司，很多沟通都无法面对面进行，只能通过越洋电话会议完成。为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，华为的“作战指挥所”建在一线，一线经常十万火急地向后端机关部门呼唤“炮火”支援。如果一线呼唤“轰炸机”，后端理解成“大炮”；一线呼唤“坦克连”，后端理解成“汽车连”；一线好不容易呼唤来合适的“机枪”，“弹药”型号却对不上、装不进去……如果诸如此类的事情屡屡发生，一线不知道有多少员工要当“炮灰”。因此，华为要求机关干部必须理解“作战”场景，要有超强的理解力，甚至在员工还没意识到下一步“战情”会是什么样的时候，机关就能有预见性地给出超配的“弹药量”，确保一线“作战”不受影响。
一个没有实践经验的人，怎么能指导他人呢？只有实践才能出真知。因此， 任正非要求外聘具有成功实践经验的职业经理人来担任华为机关干部的二把手，但机关干部的一把手必须是从海外主要业务一线回来的，只有这样，机关干部才能正确理解一线的“战情”和需求。除了对业务一把手强调“决断力”，业务二把手强调“执行力”，后端机关干部强调“理解力”，华为要求所有干部必须具备“与人的连接力”。
我在华为工作时的一个深刻体会是，一个电子流，如果当事人没有主动去推动， 别人会认为这个电子流不太重要，处理优先级就会下降，导致很长一段时间流程都可能没有闭环。为了杜绝这种现象，华为形成了一个华为特色的词汇“催一催电子流”，意思就是流程发起人主动打电话或发邮件给流程当前节点的相关责任人，催促对方尽快处理。同样一个流程，会“催”的可能 3 天就闭环，不会“催”的可能两周或一个月都没有闭环。这就意味着：要想在华为生存下来，每一个人都必须具备与人的连接力。
华为“干部四力” 指导干部未来获取可持续的成功 所谓能力，就是干部持续取得高绩效的关键成功要素。以上四种能力（决断力、理解力、执行力、与人的连接力），可以概括为华为“干部四力”。 
“干部四力”是华为对干部核心能力的期望和要求，它指导干部未来获取可持续的成功。为了让大家理解这四种能力，在这里，我把“干部四力”的要求展开来讲述一下。·战略思维：洞察市场、商业和技术规律，善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。·战略风险承担：在风险可控的范围内，抓住机会，勇于开拓，敢于决策和承担责任。·目标结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍面前不放弃，不断挑战并超越自我，在资源和时间的约束下出色地完成工作任务。·组织发展：组织运作、能力建设与持续改进，通过流程建设（一致性）、方法建设（有效性）和资源建设（人、平台），构建可持续性，提升组织建设能力。·激励与发展团队：激励团队斗志，帮助他人成长，对人才充满热情。·商业敏感 / 技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉业务的技术。·跨文化融合：理解文化，了解和尊重文化差异，积极融合不同文化， 求同存异，让不同文化背景的人成为同路人。·与客户建立伙伴关系：善于与客户打成一片，始终保持谦虚的态度， 积极探索、及时响应，引导、满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系。·协调、识大体：避免“非黑即白”，当出现问题时，在坚持方向和原则的前提下，顾全大局、合理退让，寻求在迂回中前进。
任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。20 多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”在华为干部评议信息表中，华为会参照“干部四力”的 12 项要素，对干部的能力进行滚动评估，评估结果将干部分为强、中、弱 3 类。同时，成功的实践经验是对干部能力的验证，华为会对干部的实际经验做出评估，评估项目包括：人员管理、培育客户关系、跨职能 / 业务经验、海外业务经验、担当盈亏、担当重任、营造外部环境、业务整合、开创性经验、建立及维护合作伙伴关系、项目管理、技术岗位工作经验等，每个项目的评估选项都包含丰富、中等 、基本 、无 4 个。经过滚动的提拔和淘汰，华为实现了人才全球盘点、全球调度的目标，以高密度的人才储备出色地支撑着全球经营任务。（完）
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