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正职的能力与要求 正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注（任职资格）。 副职的能力与要求 我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。 干部需具备的能力 一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向感，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。所谓干部要有战略意识，就是要有全局观，要在短期利益和长期利益上看得很清楚。一把手就是“布阵、点兵、陪客户吃饭”，什么叫布阵？就是组织建设；什么叫点兵？就是干部的选拔、使用、考核、记录和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展的方向。 接班人的要求 华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外，还要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等简化管理的能力。 领导最重要的职责就是培养接班人 作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，也不允许拉帮结伙。我认为我们高级干部出去还是要发现基层干部苗子，还是要以熟悉干部为中心，如果出去以后做些业务指导完了就走了，那你出去干啥呢？高层领导还是要直接接触未来的干部苗子，否则年轻人怎么上的来呢？ 交接班，是文化与制度的交接班。在这个问题上，华为强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。哪一个人的位置有那么值钱啊？作用又那么大？华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好、学习好、实践好、有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗？ 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。 华为在选拔干部时，第一看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的。 干部选拔实行“三优先”原则 华为的干部选拔实行“三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部，出成绩的地方也要出人才，通过这样的政策培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，不断激活组织与干部体制。二是优先从主攻战场、一线和艰苦区域选拔干部，优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，大仗、恶仗、苦仗一定能出干部，三是优先从影响公司发展的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件中的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为，核心员工是那些在公司面对危机或重大内部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸共命运，在各层各级各类岗位上忠实履行职责和持续奋斗的员工，责任结果导向中的责任不是空洞的、仅凭主观判断的，是可以通过关键事件客观评价的。 用人所长，不求全责备 华为对人才的观点，遵循实事求是的原则，用人所长，不求全责备，优点突出的人缺点往往也突出，看人才才是主流。公司要崇尚自己的价值观，也要容忍一些英勇的人有缺陷。华为既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人。既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，一要把个人成就感的人培养成英雄。基层没有英雄，企业就没有活力，没有希望。 干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为华为的优良传统。如果公司不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的快车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离人生的生命的束缚，华为必将走上盛极必衰的路。要保持公司的长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。公司的末位淘汰制度，主要针对行政管理者，而不针对员工。 以奋斗者为本 我对人力资源对象的政策理解分成三类： 第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。 第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。 第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。 三类人三种待遇。评定奋斗者，唯有按贡献，按当前绩效或战略贡献。要敢于在待遇上拉开差距，让优秀员工多拿钱，股票多配一些。现从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我也不高兴，因为你贡献小。
来源：带队伍 |
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