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以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以 AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通 过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个 环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展 和监察，为业务发展持续提供合格干部。  1、干部的使命和责任 以文化和价值观为核心，管理价值 创造、价值评价和价值分配，带领团 队持续为客户创造价值，实现公司商 业成功和长期生存  干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神。
   2、建立干部标准 · 践行核心价值观是衡量干部的基础； · 品德与作风是干部的资格底线； · 绩效是必要条件和分水岭； · 能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的验证    3、干部任用程序 ll 年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式 ll 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准 ll 干部任用流程：三权分立  干部配备的基本原则： 1. 基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位 2. 优质资源向优质客户倾斜 3. 根据组织定位和干部优势,合理配备干部 4. 不虚位以待, 先立后破,小步快跑 5. 正职和副职的配备要有不同的选拔标准 6. 控制兼职与副职数量 7. 均衡配备干部,改进短木板 8. 同等条件下,优先选拔任用女干部 4、干部能力发展   5、干部评价与激励 · 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规 划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范 · 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事 · 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部 PBC考核 干部考核结果的应用：不合格干部调整 · 中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以 免职； · 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提 拔副职为正职； · 每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任 务的部门或团队，比例还可以进一步提高 · 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用 · 关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。 · 调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动； · 调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行； · 各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。 6、干部梯队建设和后备干部培养 将军是打出来的： 在实战中发展干部 加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和 干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险 7、干部监察 干部日常行为监察范围 · 道德遵从：弄虚作假、拉帮结派、以权谋私、捂盖子等 · 工作作风：牢骚满腹，简单粗暴，一唬二凶三骂人 · 生活作风： · 经济违规：贪污腐败、私费公报等 · 其它违规：打架、赌博、炒股、信息安全等 |
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