中国企业界向来不缺乏政策信息敏感性,立即像一样潮水般涌向丰田、西门子等未来的工业4.0标杆工厂去观摩。看见人家高大上的数控机床设备、自动化产线以及敏捷的大数据处理系统等，艳羡之情溢于言表，恨不得马上也要拷贝一份，明天就在自家工厂实现工业4.0。参观学习没有错，这儿只想泼一点冷水，中国企业与国外先进企业的差距主要在管理理念上，硬件装备上的差距现在一点也不大，甚至国内一些企业比国外还先进，幻想一夜取得真经跑步进入工业4.0的人要清醒清醒。看看我们以前引进的自动化高端装备在干什么活：高精度数控设备在干低精度粗活，设备停停用用负荷严重不饱满，维护保养也做不到位……，但这丝毫不影响我们撸起袖子再大干一场的豪情壮志。中国与世界上先进的制造企业的生产效率差距不是在生产设备多先进上、不是是否用了MES，不是用了多少机器人，主要是在生产组织方式上这个管理理念上的差距。若按百分比的话，我们与西方设备先进与否造成企业经营业绩的差距不会超过10%。
43年前，1975年，索尼公司社长盛田昭夫在与中国高层会晤时，坦率的提出对中国大肆购置现代化设备认为是在浪费宝贵的金钱和时间。因为他在上海某工厂参观时，看到中国购回的高端设备缺乏高级技术的操作人员，有的自动焊接机被闲置在一边，有的用当时世界上顶尖的自动化机器切割电线，由于机器效率太高，切1天够用1个月，中国那时可是还有许多人没有工作呀，等等。他认为中国那时更重要的事情是对机器设备整体统筹规划，培训高技能工人，开展产品质量管理以及生产计划流程管理等等，而非生产装备自动化。一句话总结，他主要说当时中国亟需要提升生产管理水平而非把宝贵的金钱花在不知如何有效使用的自动化设备上。现在想想，我们敢保证43年前的情形现在就没有了吗？你知道西门子安贝格数字化工厂那些自动化设备以及后台软件值多少钱吗，没有几个亿能让你拿下来？追逐高大上的设备永远没有尽头，因为时代在变化，技术在进步，刚购置的设备明天就会变为旧设备。有一次去德国在中国的一家钣金生产企业参观，该企业1996年到中国建厂，现在运行的设备还是20年前的德国数控设备，由于维护保养得法，外观虽然旧了些，但一样用的很顺溜。反观我们国内有些工厂，也是德国的同品牌数控设备，虽比它们的高几个版本，但是用的磕磕绊绊的，不管是使用负荷，还是维护保养水平跟人家没法比。我们在学习丰田20年、30年之后，除了丰田依然基业长青，我们还没有发现世界上任何一个公司能够像丰田汽车那样---系统、高效和持续地提升质量和成本优势。我们的生产装备水平早已不逊于国外先进制造企业，但在生产管理水平上依然还是个小学生。汽车产业是工业中的工业，用它举例应较有说服力，说汽车不得不说美国福特汽车与日本丰田汽车，它们的发展史充分说明了一个企业的思想解放远比装备解放要重要的多。汽车虽然是德国人发明的，但是将其发扬光大的是美国人亨利·福特，他超越了泰勒的生产科学管理理论，发明的流水线生产方式一下子将美国变成了“车轮上的国度”。1900年全美汽车产量只有5000辆，福特1914年按照生产流水线设置的高地公园工厂投产后，将原先使用旧方法组装1台T型车至少需要12小时压缩到93分钟，实现每40秒下线一辆汽车，生产效率提高到775%。1923年，福特汽车已年产200万辆车，在通用和克莱斯勒全美三大汽车公司共同努力下，1955年，美国汽车年产量700万辆，说彻底改变了美国的生活方式和社会发展进程一点也不为过，汽车产业一时成为美国人的骄傲。全世界企业家纷纷去美国三大汽车工厂去取经，日本也不例外。1950年春，丰田公司安排丰田英二前往福特红河联合企业开始三个月的学习之旅。实际上1929年丰田英二的叔叔丰田喜一郎就曾到访过福特，那次促使丰田喜一郎回国就兴办了丰田汽车公司，原来丰田家族是做织布机的。1950年，福特红河联合企业一天生产7000辆汽车，丰田从1937年成立13年来，只生产了2685辆，其他什么就不用说了。但是，丰田英二并没有被福特高大上的设备、厂房所震慑，而是对福特工厂每一个细微之处都作了仔细研究，他在给丰田总部的报告中写道：“这个生产系统还有一些改进空间”。简单复制福特工厂是最简单不过的了，但是依据当时丰田的实力，根本就是天方夜谭。首先福特冲压产线浩浩荡荡一大片，由于模具笨重，换一次模需要1天时间，福特就用一条冲压产线只生产一种钣金件，由于战后日本严重缺乏资金和外汇，根本买不起福特众多的昂贵冲压设备。二是日本市场有限，即使买得起那些昂贵的设备，1天的产量就够日本卖一年的，这一年的产品又不是一种汽车型号：官员需要豪华汽车，工厂需要卡车，城市需要小型轿车，这又有什么意义？！丰田英二和大野耐一两人共同商量研究，一致认为大批量生产模式不适合日本，必须重新开发一套新的制造东西的方式，于是开始在丰田开展一系列摸索实践行动。第一实践快速换模技术，丰田只买了几条冲压线来生产整辆汽车所用的零部件，同时强化换模人员技能培训，尽量将停线换模准备工作放在工作时利用额外人员准备，制作滚轴换模工装夹具等等，经过五年的努力，至1958年，换模时间从一天变为3个小时，又变为3分钟，从而使多品种小批量生产成为可能。第二实践准时化生产（JIT）、零库存，供应商适时适量适地将物料直接送到流水线工位上，不用检验直接上线使用，而不像福特汽车库房大量原材料库存，生产现场大量半成品库存。丰田精益生产的威力正在于此---把所有的保险全部去掉，意在必须提前预见一切问题。第三实践新型供应商关系，丰田与供应商共同进行成本分析，然后留下合适的利润给供应商；丰田与供应商分享生产计划信息，与供应商合作协议期限一签一般3-5年，独家供应商较多。1987年，福特采购人员5000名，而丰田只有337人.美国供应商愿意首先供货给丰田,两家企业的供应商关系不言而喻。第四实践全员改善建议制度，以人为本，注重一线员工的培养和教育，大力提倡全员改善，丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，把大量的工作任务和责任由领导者转移到进行增值工作的工人们身上，要求工厂里出现任何问题，不管相关还是不相关的，只要有能力去解决都鼓励解决。当然丰田汽车和福特汽车生产模式还有很多方面不同，如研发设计、客户关系、企业文化等方面。由于以上的不同，双方间此消彼长的数据可以佐证。这张表格中的数据体现了多少财富！这就是管理理念转变的巨大威力，它一点不比自动化装备作用低，甚至强似百倍。 |
| 福特汽车工厂 | 丰田汽车工厂 | 每车总装配工时 | 40.7 | 18 | 每百辆车缺陷数 | 130个 | 45个 | 每辆车含人工成本 | 1500美元 | 200美元 | 平均零部件库存 | 2周 | 2小时 | 新工人培训时间 | 47小时 | 380小时 | 年人均合理化建议 | 0.4条 | 12.6条 | 平均换模时间 | 114.3分钟 | 7.9分钟 | 新车设计周期 | 60.4个月 | 46.2个月 | 供应商参与 设计比例 | 14% | 51% | 采购部门职员 | 5000名 | 337名 | 供应商数量 | 1500家 | 350家 | 按日交货供应商 占比 | 10% | 80% | 供应商合作协议 | 1年一签 | 3～5年一签 |
1990年，丰田的销售额只有通用的一半，是福特的2/3，2014年，丰田以998万辆汽车雄踞全球销量第一，利润超过排在紧跟其后三位汽车企业的总和，一直到今天都如此。当福特和斯隆沉醉于用高大上的生产设备进行大批量生产时，日本制造商正在卧薪尝胆，并不会依葫芦画瓢购买造价高昂的专业设备，而是在减少浪费的基础上充分发挥个人的创造性，从而诞生了20世纪最伟大的新的生产模式。丰田用“小米加步枪”打败了拥有“飞机大炮”的福特公司，靠的是什么，靠的就是管理理念的转变，靠的就是生产方式的转变，靠的就是不信装备至上这个邪！1990年，中国160万汽车工人，生产了60万辆汽车，而同期日本50万汽车工人，生产了 1300万辆车，中日生产效率之比 （60/160）：（1300/50）= 1:70。这里面全是装备上的差距吗，应该绝大多数是生产理念所致，没有掌握先进的生产方式。我们中国人日以继日的勤劳，但是工作常常进三步退二步，但所有的资源是按五步付出的，而国外现代管理企业是一年放假一半时间，但人家做一步就是一步，所有的资源付出成本就是一步！我们这么多年的追赶就是靠白加黑和5加2硬苦来的，假如我们掌握并应用了和西方一样的先进生产理念，我们的竞争力和社会发展该有多大的成效呀！那么过去的40年中国社会发展可以重写(以前人力、物力资源利用低效太严重)！1990年，福特汽车回过神来，反过来向以前的学生丰田学习生产模式，想当初40年前，丰田英二学习福特，那可是对福特顶礼膜拜，历史发展就这样让人唏嘘不已。福特采用了精益生产的许多元素，其结果不久就在市场体现了出来，但通用、克莱斯勒还是执迷不悟，还是醉心于以前大规模生产，导致2009年双双破产。 2013年7月18日，底特律这座“汽车之城”正式申请破产保护，从而成为美国历史上最大的破产城市。1990年，通用汽车购置了2.1万台机器人用于生产，因为机器人经常突然罢工而无人能够修理，并且工作过程中也会出错损坏汽车造成大量的人工返修等等，产品质量和生产效率不升反降。被当时汽车业分析师戏谑道：通用汽车投资百万美元只解决了10美分的问题，而不是用10美分的办法解决了百万美元的问题。不要盲目崇拜自动化设备，而要发挥人的能动性，彼得·德鲁克曾经说过：工具只是为工作和工人服务的，它必须有助于使工作富有效率并使工人有成就感。一切很显然，丰田汽车是日本制造企业思想解放打败美国制造企业装备至上的典型事例。我们的先辈对于思想解放高瞻远瞩。范蠡的“务完物，无息币”，《夷坚志》中的“见端知未，预测生财” ，四书《大学》中的“苟日新，日日新，又日新”等等均属于此。几百年、上千年还在贯彻着这些思想、这些理念，但不知道同时代的装备到哪里去了！丰田的持续改善思维，学的就是我们老祖宗的“苟日新，日日新，又日新”，现在人家学的倒挺好。1977年7月21日，邓小平最后一次复出，重新走上国家领导岗位，当时的中国用百废待兴形容是最恰当不过的了，国家工业、农业、商业、安全、军事等哪一个不急迫需要改善。但他复出第一项工作偏偏选择了主管教育，随后恢复高考、掀起关于解放思想的全社会大讨论......现在终于想通了：改变国家，首先从改变国民的思想开始，真是意义深远。好的管理理念具有长期性或经典永恒性，华为以客户为中心的企业方针，以人为本的管理理念、向奋斗者倾斜的激励政策、质量在于预防的管理思维等，哪一个会瞬间过时！设备嘛，谁有钱谁就是装备天下第一，分分钟搞定，但理念难学，全世界学了20、30年丰田精益生产至今还是没有多少人弄明白是咋回事，丰田依然一骑绝尘，充分说明，思想的解放与转变是多么的难呀！不是排斥装备提升，只是提醒在企业能力范围内购置高端装备的时候，扪心自问一下，自己能否消化得了就可以了。国人学东西喜欢灵活多变，还没学会站就要跑，不摔跤才怪呢。华为任正非说的好：学习就是先僵化，再优化，后固化。中国企业所面临的最大困扰不是设备的先进与否或是资金的匮乏，而是如何将眼下的这些人、机、料、法、环资源发挥到最大作用的经营管理系统。在中国推进智能制造，尤其是管理基础还很薄弱的普遍中小微实体制造企业，员工思想解放要远重于装备解放。 作者 : 周洪涛 --- END --- 下一篇文章预告：领导者的三种能力
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