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“事件\趋势\结构”，此思维三层次。那什么基本生产方式的结构呢？福特制、丰田制、温特制！此产业聚焦之主脉。 一、福特制 （一）生产车间：以泰勒制为基础 （二）商业模式：纵向一体化 （三）劳资关系：高工资、短工时 （四）人性异化：全景敞视工厂 二、丰田制 三、温特制 （一）计算机产业 （二）汽车工业 （三）总结：温特制 四、三“制”变迁 正文 一、福特制 福特制（fordism）是对美国著名的汽车制造厂商福特汽车公司在20世纪初推行的一系列管理措施的总称，其标志性的产品就是亨利·福特1908年在密歇根的汽车生产厂所推出的第一台T型车。到1929年T型车停止生产为止，这种车共计产出1500万辆。这无疑标志着大规模生产的开始，大规模生产为后来的大规模消费提供了物质基础。因此，这也使得有些学者将福特制视为消费社会的开端。综合来说，福特制三个典型方面：第一，泰勒制的科学管理；第二，高工资和短工时；第三，工厂制对人性的影响。 （一）生产车间：以泰勒制为基础 首先，福特制是以科学管理的泰勒制为基础发展起来的。泰勒制强调的是减少每个工人不必要的动作，在合理化的工作流程设计中将工人的劳动效率最大化。亨利·福特则是将泰勒制运用于实际生产管理中的人，并且他还在此基础上进行了一系列改良。 第一，福特在芝加哥屠宰场的生产线的启发下，将脑力劳动和体力劳动分工绝对明确——设计人员负责设计，管理人员负责监督，工人只需要完成简单动作；利用泰罗制，将流水线上的分工专业化到最细微的地步，保证每个工人都可以最简单的方法完成在其工厂中建立了标准化作业的生产流水线，每个工人被固定在流水线上以均匀速度进行生产，这样就将工序的协调性和生产效率提高到了最大； 第二，福特将零件生产和生产程序标准化，因此，所有的T型车采用的都是同样的零件和结构，从而最大限度地节约了生产成本，便于适应流水线作业。正是这些举措开创了大规模生产的先河。 同时，福特制的标准化生产拆分了工作的步骤，导致一名工人总是重复地进行非常简单的劳动，因此大大降低了对熟练工的需求，工人几乎都是由半熟练工和新手来充当，因此一旦工人辞工，福特公司总会立刻去寻找大量的备用工人。1913年，福特公司的一间工厂原本平均只需要13000名到14000名工人，而这一年的辞工人数却高达50000人，可见福特公司的工作人员几乎都是临时性质的。 （二）商业模式：纵向一体化 销售：福特的销售服务并非随意交给经销商，而是以特许经营的方式在全美迅速展开自己的专卖店。作为一家专卖店，不是将汽车卖掉或者修好就万事大吉了，而是要时时刻刻注意自己的品牌形象。可以说福特专卖店的发展正是美国汽车普及的一大标志。一家福特专卖店的建成，就意味着周边“车生活”的开始。福特在全美各地都设立了配件中心，这样就大大提高了维修的效率，加上福特汽车本身就质量过硬，因此极大地获得了消费者的青睐。 同时，T型福特的销售形势大好，可是持续的增产却最终导致了原材料和零部件的供不应求。于是亨利·福特曰：“干脆全部都自己生产，问题不就解决了吗？”正是基于这种理念，庞大的胭脂河工厂诞生了。厂区内，（钢板、玻璃板等原材料的）冶金工厂、玻璃工厂、橡胶工厂一应俱全。从铁矿石入厂到整车完成只需要28个小时，从而彻底实现了同步化生产和流水线作业。 不仅生产环节如此，福特的上游企业和下游企业也统统被整合其中。1916年，一条直通胭脂河的人工运河出现在了厂区内，有了它，搬运船就可以直接驶入工厂内部了。另外，福特公司还收购了煤田、铁矿、石英（玻璃的原料）等矿山，购买了森林，开办了废料回收工厂，并在厂内建设了3座发电站，充分保证了厂区内的电力供应。此外，由于车间的单层设计，又省下了传送带和传动轴的购置费用。福特竭尽全力将许多机能都统合到了公司之中，实现了纵向一体化的商业模式。 （三）劳资关系：高工资、短工时 其次，福特汽车公司于1913年第一次提出“一天工作八小时，挣五美元”。即便工作让工人们筋疲力尽，但是比行业平均水平高出两到三倍的工资给了工人们巨大的诱惑。根据加耳布雷斯的研究：1850年左右，工厂的平均工作时间是每天十小时，一周七天。虽然在福特制推行之前社会的平均工作时间已经接近九小时，但是毫无疑问，福特又将此推进了一步。这一措施的执行给工人们带来了更多的休息时间，其主要目的也是为了缓解工作中所造成的疲劳。显然，这一举措获得了不错的成效，“补缺工降低到5%以下，而且旷工现象也跟着下降了”。这项举措不但影响了福特公司，也影响了全球的经济走向。工人们拥有了更多可以支配的收入，因此开始进行大规模的消费，这也是福特汽车产品销售的重要动力。因此，产量的不断提高以及边际成本的不断降低导致了以福特制为核心的经济繁荣景象逐渐成形，福特制正是在这样的背景中被逐渐推广的。 （四）人性异化：全景敞视工厂 由于工作的劳累造成了工人烦躁不安的心情，在那个时代的工人更愿意通过“酗酒”来释放自己的压力，可是毫无疑问，酗酒的工人不但会出现治安上的种种隐患，还会造成第二天工作过程中错误率的提高。因此，美国在1920年出台了宪法第十八条修正案（即禁酒法案），此法案被提出时的主题就是“经济、效率和道德”。这并非只有美国才有，全世界范围内许多发达国家都出台了禁酒令，但同时也遭到了各国工人的集体反对。工人们认为：“酒能止渴抑欲，滋补营养，促进社交。”福柯在《规训与惩罚》中指出，工厂的管理手段正是与监狱、学校、军营一同发展起来的，即以边沁的“全景敞视监狱”为基本模型所发展出来的身体规训技术。“工业主义另一面是对人类兽性的持续不断的斗争。” 二、丰田制 福特制在第二次世界大战后从美国扩散到欧洲和日本。20世纪60年代，以丰田公司为首的日本制造业根据日本的文化传统和日本企业的特点，将福特模式与弹性生产方式有机结合，改组为丰田生产方式（模式）。丰田生产方式在保留福特方式大规模生产优点的同时，又有效地克服了其缺点。 组织形式 它的工作组织打破层层管理的模式，发挥人的积极性，所有职工都要关心生产方法、产品和服务质量的改进。职员组成灵活的、自主管理的小组，集体决定如何管理生产或他们负责的工作，设计与生产融合，设计师与生产者面对面的交流。这种组织形式要求工人有多种技能，并把工人当成企业的长期资产，不断投资进行培训。 产品开发 丰田将传统研究与开发流程由1）发明、2）销售转变为：a.了解顾客需求，b.开发适应此项需求的产品。丰田建立了包括顾客现实需求及未来需求偏好等信息在内的动态累积资料库。当其他公司还在为市场调研及确定目标客户而左右奔忙时，丰田公司却已经根据现有的资料信息开始为客户开发新产品。这项变革在80年代丰田公司开发“凌志”系列豪华轿车时发挥了重要作用。由于事先掌握了顾客的真正所需，丰田得以按照合适的性能价格比设计、开发“凌志”轿车。其次，它又以私人消费者作为“凌志”车的目标定位。通过使“丰田”，牌轿车的用户转变为“凌志”车的客户，丰田公司得以增加了它的收益。 库存管理 以往，库存一直被人们认为是备不时之需、保证生产销售顺利进行的“润滑油”“缓冲剂”。福特为了保证各道工序同步进行，便在各道工序间备了大量库存。但大野却执意打破常规、把生产与不断变化的市场需求结合起来，形成最有效的产出规模。对整个生产过程实行全面质量管理，每个部分都实行零差错，要求企业、供货商和顾客之间信息畅通、关系融洽，彼此之间可以做到“零库存”，此所谓“精益生产”核心特征之一。 员工关系 丰田公司主张发挥人的能动性，不对生产线做过细分工，让每个工人都掌握若干项操作内容，这样员工就可以相互帮忙，从而促进了产品的标准化和稳定化。同时，公司在寻求改善时，主要听取一线工人的意见。然而在欧美企业，这是让工人做技术人员的事情，后果将不堪设想。因为员工会以越权或是提高了劳动强度为由，将一纸诉讼递交法院。 采购模式 丰田与供应商之间的采购模式既不是福特的纵向一体化模式，也不是通用的自由竞争模式，而是介于两者之间的中间模式。丰田和供应商在资金上有着千丝万缕的关系，同时零部件供应商又层层转包、向下分级、逐级增多，最终形成了“金字塔”形结构。因此这种采购模式被称为“金字塔”模式。如果把所有的供应采购环节都归拢到企业内部，企业就失去了灵活性。福特的胭脂河工厂就是典型的例子。但如果让供应商自由竞争，短时间内来看的确降低了采购成本，但无法与供应商形成稳定的合作关系，最终也会导致库存和品质问题。正是丰田的这种采购模式，零部件企业才愿意参与丰田的研发。也正是这种采购模式，丰田对零部件企业的生产和配送环节也敢于直言不讳。可以说，“金字塔”模式既保证了灵活性，又降低了采购成本、提升了产品品质。这个由几千家企业构建的金字塔，是很难被同行模仿的。这种生产方式，吸收了美国的管理概念，将美国的企业策略、产品生命周期、市场分析、经济计量、信息处理、现代广告等，巧妙地与日本的群体意识、忠臣观念、终身雇佣制、重视长远利益等特点融合，逐渐形成了一种新的独具日本特色的生产方式，推动了日本大企业在海外的扩张和日本工业的现代化。 销售系统 长期以来，人们一直认为，汽车需求的周期变动是生产者无法控制的，他们唯一能做的就是尽量提高资金的使用率并根据需求调节定价，只有这样生产者才能获得最大收益。然而丰田公司提出“理解顾客需求本质”的经营理念却引发了对传统观点的重新审视。为了消除需求周期波动的影响，丰田公司的销售人员采取了一项大胆且从未被欧洲及美国同行们尝试过的营销方案。他们一改在经销商样品展示室内坐等客户上门的传统方式，直接登门拜访客户。和丰田的生产模式一样，其销售系统也灵活多变。当需求疲软时，就加大推销的力度；当需求旺盛时，则相应降低销售力度。这套方案的实施结果是，丰田公司赢得了更为稳定持久的销售业绩及获利水平。 总结 从更为广阔的角度来看，丰田制只是福特制模式的改良，两者都属于追求规模经济效应和范围经济效应的垂直型结构。产品的设计、制造、销售，以及售后服务，都是在同一个企业内部完成。这个过程中，虽然许多产品具有多节点的价值链，但企业都是以全部价值链的整体来竞争，单一价值节点对竞争结果影响不甚明显，因为各价值节点还没有发展成为独立的产业部门。因此，福特制典型的代表是汽车工业，而丰田制的典型代表还是汽车工业。事实上在20世纪90年代以前，传统的计算机代表企业IBM，奉行的也是福特制（部分包含丰田制）的生产方式，其生产系统包括硬件、软件、售后服务以及融资租赁等垂直体系。而20世纪80年代日本和西欧各国的计算机企业，都以对该模式的模仿来与IBM竞争。 三、温特制 20世纪90年代初期温特平台出现（代表性产品是1991年微软的视窗3.X与英特尔的486结合，导致个人电脑的性能大幅度提高和销量暴涨），使得温特制盛行，并逐渐取代了福特制，使美国公司扭转了对日本的竞争劣势。 （一）计算机产业 在温特制出现之际，美国计算机产业出现模块化生产的特点。所谓模块化就是将产业链中的每个工序分别按一定的“块”进行调整和分割。模块化现象包含三个层次的内涵：（1）产品体系或者产品设计的模块化；（2）生产的模块化；（3）组织形式的模块化或者说企业内部系统的模块化（大量面向外部供应商的外包子系统）。因此，模块化是一种基于某个产品体系的流程再造。在这种产品体系中，一种产品的功能通过不同的和相对独立的零部件来加以实现。这些部件之间的嵌合是根据一套接口标准进行设计的，从而确保零部件的可替代性。 具体来说，个人电脑分别按照鼠标、硬盘、显示器等价值节点的“块”进行模块化生产，成型的模块经过组合以后，个人电脑的生产便告完成。模块化思路最早的出发点就是通过简便的设计、生产和维修一个具有独立完整功能的模块，降低各个环节的成本，从而降低产品的价格。一般而言，每个模块事先已经确定了设计规则和机能，并在此范围内做到优化。同时，它具有一定的自由度，只要符合标准和规则，可采用任何方法或零部件组合模块。各个模块的工序既不受其他模块工序的影响，也不会影响其他模块工序。因此，实现模块化以后，无论是分割生产流程，向不同的企业采购相同部件，还是专业化生产特定模块，或进入水平结构中的某一环节，都变得比传统行业要容易得多。整个计算机产业迅速从垂直型结构走向水平型结构，市场的领导权从以IBM为代表的垂直一体化型企业转向水平分工，每个水平分工的参与者都专业经营产业总体链条中的一个价值节点（如硬盘、芯片以及鼠标器等，也可以是软件操作系统、数据库等）。 （二）汽车工业 苏联解体后，汽车零部件工业中的劳动密集型产业向低工资成本国家和地区大量转移，并与大型的零部件跨国公司（主要在欧、美）形成层级供应关系。这就打破了传统的福特制生产方式下垂直一体化的结构，整车企业能够在全球范围内实现专业化设计、零部件的竞争性采购，低成本组装。零部件企业和设计事务所接替了整车巨头转移出来的生产和研发任务，使得分工关系更加紧密。设计事务所根据理念设计新车型，零部件厂商在整车的开发和生产中越来越深地介入全过程，同整车企业一道进行同步开发甚至超前开发关键零部件。越来越多的车型共用一个平台，其核心是提高零部件的通用性，尽最大可能实现零部件共享。这项变革被称为平台共享战略。 德国大众汽车公司是最早实行平台共享战略的公司之一。该公司将原有14种平台压缩到4个，即A级、A0级、B级、D/C级，如A级平台可用于奥迪A3、高尔夫、帕萨特等车型。美国推行这一做法的先驱是克莱斯勒。20世纪80年代，克莱斯勒公司资金短缺，与供应商的关系紧张。在垂直结构的时代，美国汽车制造商都倾向于关起门来进行零部件和系统产品的开发工作，而仅仅把个别零部件外包给供应商，让其按照具体规格进行低级生产加工，并不断压低价格。与传统做法不同的是，克莱斯勒对供应商体系进行彻底改革，建立长期的关系，开发整套的合作分系统，并分享节约成本带来的益处，从而极大减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本，使得克莱斯勒从破产的边缘，到20世纪90年代中期一举成为美国汽车三巨头中成本最低的公司。这一做法，也迅速推广到福特和通用公司，大型汽车零部件企业推行模块化技术，简化汽车零部件的构成，推行国际化采购，此也带来了20世纪90年代汽车零部件公司的大发展。这些公司发展的基础，便是模块化生产。 （三）总结：温特制 温特制是在与传统的福特制、丰田模式的扬弃、交叉、磨合中诞生的，是一种全新的生产方式。传统生产方式是以最终产品生产者在市场中垂直控制为主要特征的。温特制则与之截然相反。它的特征是：围绕着产品标准在全球有效配置资源，形成标准控制下的产品模块生产与组合，标准制定者在完成产品价值链的全过程中，在与模块生产者的分工中，最终完成以双赢为基础地控制。这一双赢地控制在生产的总架构和全过程中，在产品的零部件模块生产及控制产品的“软件”的制定过程中贯彻始终。因此，温特制不仅仅是高新科技条件下的产物，它更是一种适应经济全球化竞争的生产模式(方式)，对21世纪初期的世界经济有着深刻的影响。 温特制企业以高新科技为基础，利用自己掌握的强大信息网络，以产品标准和全新的商业游戏规则为核心，控制、整合了全球的资源，使得产品在其最能被有效生产出来的地方，以模块方式进行组合，最终创造出20世纪90年代美国经济近130个月的繁荣奇迹。在这一生产架构中，标准和游戏规则的制定掌握在极少数国家手中，而大多数生产者则以模块生产的形式，实现和落实着这些标准。在这个架构中，标准和游戏规则的重要性是不言而喻的，它能够确保制定者的根本利益，但与此同时，标准的使用和落实者，也可以通过产品模块的生产与组合获益，形成双赢，这在过去是没有的。在实践中，温特制的创始国-美国跨国公司利用自己的金融实力和物流能力，在全球范围内将标准使用者生产的模块式的产品，以最短的时间实现，终结价值链，并从中获利。 四、三“制”变迁 从理论上讲，传统的福特制以分工和效率为基础，强调生产的内部化过程，形成了大而全、强而有力的单一生产体系。日本的丰田模式重视生产的社会化，在社会中形成自己的零部件生产体系，以高效廉价创建了丰田王国。与福特制内部化生产体系不同，丰田模式注重的是在社会化、产业化过程中获取自己的最大利益。丰田公司与其合作者的关系是单赢式的垂直控制，温特制强调以建立和发展产品的标准为主线，在经济全球化中将产品分解为不同的模块，在资源能够最佳组合的地方从事生产和组合，这一过程体现了标准和模块生产者之间的双赢关系，同时也体现了标准对于模块生产者的全方位控制。从生产的角度讲，福特制是自己开发形成产品的模块，丰田模式是使模块围绕着产品诞生，而温特制则是用标准控制模块的区位生产与组合。因此，可以说福特制是内部化的产物，丰田模式是产业化的产物，温特制则是经济全球化的必然结果。 快，关注这个公众号，一起涨姿势～ |
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