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各个企业由于发展水平、阶段不一，尤其是实体制造企业，对于一线员工计酬采取的方式各异，这其中体现了企业绩效管理水平。一般有大家平分式、组长定夺式、公开计件式和计时式四种。中国人讲义气，兄弟姐妹之间谈钱伤感情，再加上有时确实不好计量，时间计量、任务轻重判断和技能要求高低判断，则采取大家有肉一起吃，有酒一起喝，均贫富。这种方式团队成员干活心齐，很少偷懒耍滑，工作质量也比较好。这种情况常出现于家族、亲戚一类的团队，如兄弟姐妹、姻亲堂表等，但是一旦团队成员出现非亲近关系人员加入，则矛盾纷起，不可持久。这种属于典型的小农作坊式管理类型，但是在不同的小微企业，由于管理简便，还是有一定市场的。企业发展到一定水平，规模急剧扩大，必须广泛接纳各种人员加入，这时候，家族式人员结构已经不适应。一个团队，之间互不熟悉，期间有不停的离开的，也有时不时新加入的，大家按劳分配意识和要求就比较强烈，采取均贫富的方法肯定是不适合的.这时候就要通过团队的主管和班组长进行微观管理，由于对工作工时、岗位技能要求还处于混沌意识中，无法罗列出一个清晰的工时、技能要求清单，来进行人岗匹配安排。最后，只能通过团队领导进行主观判断，虽然不精准，但是一般也真实反映出一定的客观现实。这种方式由于存在较大的人为主观判断，或者是当事人的自我判断偏差，有时客观了也不客观，不客观了也客观，主要压力和职责在团队领导身上。这种方式由于处于模糊控制，双方都会形成不信任感，必将逐渐影响工作质量和效率，终究是一种过渡方式，不可持久。这种方式眼下在实体制造企业恐怕是最广泛存在的，做一件多少钱，直观、明了，省却了多少企业经营者管理成本。这种方式的优点是，已经有了比较准确的工序划分和工时测定，对于每一个工序的岗位职责、作业指导书、技能要求等都有明确的规定。可以满足不同人员的岗位需求，也基本满足了对产品生产过程中的品质控制要求，适合大规模、批量化生产制造，符合泰勒的分工要求。一是必须要有专职的工艺和工时理人员，需要花费大量的精力进行生产过程工序拆解，然后进行若干次的工时科学测定，方能形成一套能够执行的东西。二是要能做到每天、每周工时公开，因为让所有人知道多劳者确实多得了，否则没有猫腻也会认为有猫腻，避免不必要的思想误会和劳动热情误伤，但很多人不理解这一点。就是一线员工按照上班时间拿钱，施行这种方式的企业管理者需要拿出一定勇气和水平的。这个是目前全世界高水平的制造企业普遍采用的一线计酬方式，如丰田、富士康、波音、联想、中车等。一是生产计划水平要高，影响实施计时制的最大障碍是计划问题，计划不好，停线停产是常事，必然影响一线员工的有效产出。二是物料质量影响实施计时制的另一大拦路虎，问题表象很简单，但解决起来不太容易。这些问题涉及企业高层供应链管理理念，涉及产品研发和质量源头控制意识，不能有效控制好，必然影响一线员工的有效产出。三是很多企业生产的是定制化产品，属于非标产品，工程图纸设计必须100%正确，如果技术部门设计水平、审核水平不高，一旦上了流水线，不管是设计人员主动发现还是一线员工被动发现问题，停线将成为必然，必然影响一线员工的有效产出。你可是按上班时间给员工发钱的，你敢吗？很多企业无法实施流水线按时间计酬方式，是因为没有这三个金刚钻。目前第三、四种一线计酬方式是社会上主流计酬方式，但两者都有优缺点，必须扬长避短。实施计件制，员工有冲产量的冲动，产品高品质和安全性就会有隐忧。实施计时制，员工高度关注质量和安全，对停线停产就会缺少奋力解决的干劲和紧迫感,需要通过激发员工主人翁责任感和树立持续改善的一线文化去破解。企业经营者，你的企业一线员工实施的是哪种计酬方式？ 作者 : 周洪涛 --- END --- 下一篇文章预告：一个健康企业的标准
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