|
商务部数据显示，2016年全年，中国企业对外直接投资再创历史新高，达到11,299亿元人民币，同比增长44.1%，增速是上年的三倍。其中海外并购是主要推力，中国企业共实施对外投资并购项目742起，平均每天有2起以上并购项目。
而且在“一带一路”等国家政策和资金的支持下，会有越来越多的中国企业通过海外并购的形式寻求国外领先的技术、品牌和市场渠道。不过，一个成功的海外并购并不仅仅是一掷千金那么简单，许多企业对并购后的人力资源管理或整合束手无策，无法实现并购所预期的协同效应。也有相当一部分企业希望在海外并购后对人力资源进行整合规划，但往往自己都没有想好通过整合要实现哪些目标、为何要做整合。
为此，我们专访了美世咨询中国区合伙人崔杰。崔杰有21年的人力资源管理及咨询工作经历，目前已在全球领先的管理咨询公司美世咨询从事了7年多的咨询工作，主要专注于企业并购中的人力资源管理。期间，在基于大量并购项目管理的基础之上，出版了《跨境并购人力资源管理指南》一书。
崔杰向《世界经理人》指出，人力资源管理在中国企业中并没有受到足够的重视，其价值和地位没有被很多中国企业认同。特别在并购环节中，很多重大决策都没有人力资源管理团队参与。
\ 海外并购在人力资源上问题重重 \
世界经理人：在你的经验里，中国企业海外并购在人力资源方面主要存在哪些问题？
崔杰：多数中国企业从理念上认同企业最重要的资源是人才，但实际操作上却往往忽视人力资源管理工作，更多的还是关注财务、技术、市场等硬指标，忽视了人这一“软性资产”。
另外，沟通是很多中国企业走出去过程中很容易忽略的一个环节。中国企业在国内运作上的沟通方面做的就不是很到位，但欧美企业员工都非常注重沟通，因为沟通能让信息传递的及时透明，在交易中减少不确定因素和焦虑。
\ 世界经理人：中国企业应该如何去做沟通？\
崔杰：中国企业应该重视沟通工作，尽早制定沟通策略和详细的沟通计划。沟通是提升并购企业士气的杠杆作用最大的工具之一，也就是企业投入的成本很低，但效果非常显著。举个例子来说明，我参与过一家中国企业并购德国企业的过程。因为现金流的问题导致这家德国企业运营不佳，这家德国企业当时已经是濒临破产的阶段。中国企业并购它之后在沟通方面做了3件事情。
一是与当地政府、客户、供应商、媒体等进行沟通。明确依然会让该德国企业继续发挥它在当地的独有作用，同时帮其打开中国等亚洲区市场，相当于给他们吃了一颗定心丸。
二是跟德国企业的内部员工沟通，去工厂现场跟当地的负责人和员工明确中国企业的立场，介绍并购后的发展规划，面对面鼓舞员工士气。
三是在该德国企业百年庆典之时举办了一场展览，邀请各地的国际客户和供应商前去参观，并请当地员工作讲解。展览的最后一天组织了嘉年华活动，将当地员工家属都请到现场，并将其他地区的优秀员工都聚集在一起，中国企业的副总在现场做了一场鼓舞人心的演讲，通过这种方式增强员工的信心和自豪感。
另外，需要注意的是在交割前双方高管之间的沟通，人力资源团队是不能够取代的，因为只有双方高管间最直接的沟通才能让对方看到未来，增强他们的信心。人力资源团队更多是在幕后做准备工作。如果内部的人力资源团队在沟通技巧经验上比较缺失，最好能寻求第三方专业机构的支持。
\ 人力资源管理与整合的四大阶段 \
世界经理人：在你看来，人力资源的管理与整合在企业并购中应该分为哪几个阶段？企业分别应该怎么做？
崔杰：并购交易有四大阶段：一是筛选并确定收购对象，二是签署购买协议前的尽职调查，三是签订协议后的交割准备，四是交割完成后的管理和整合。
最理想的状态是人力资源团队在筛选确定收购对象时就开始介入，比如公司有意向并购一家美国企业时，人力资源团队就开始调查当地劳动力市场情况并对此提供一些建设性意见。
\ 人力资源管理与整合的四大阶段 \
尽职调查阶段人力资源团队主要有三大任务：一是帮助企业识别交易破坏因素，二是识别影响交易价格和交易条款的因素，三是预期未来管理或整合可能存在的风险和挑战。
举例来说，欧美企业的待遇确定型养老计划有可能是很大的一笔债务。我曾经参与一个海外并购交易，预期企业价值是5亿美元，而被收购公司在待遇确定型养老计划上的负债就高达2.5亿美元，这是交易后中国企业要承担的潜在债务。另外，欧美国家的企业普遍存在高管协议，其中会涉及到企业控制权变更条款及高管遣散费的条款，这也可能会是金额很大的支付。还要特别注意欧美国家的劳资关系，中国企业要了解目标企业管理层与当地工会的关系，是长期处于对立状态还是基本是一种合作的状况，因为像欧美企业的员工很多是在工会的协议保护之下的，这会直接影响并购后的人力资源调整。
交割前很重要的准备工作就是要对高管和关键人才的流失风险作出评估。买方高管跟被收购方高管要有直接沟通，了解被收购公司的一些想法、意愿，如果可以最好让中立的第三方公司介入，初步了解高管的流失风险或者留职的意愿，以及最有效的保留措施；除了高管还有关键人才，通过前期沟通了解哪些员工是需要保留的关键人才，以及要采取的保留措施。另外，还有一项很重要的工作就是设计长期激励的替代方案。大部分被并购的欧美公司会有以股权为基础的长期激励方案，在交易后需要退市的情形下，买方就需要设计相应的替代方案。由于欧美企业中长期激励通常占高管薪酬很大一部分比例，为保证交割前后高管薪酬的可比性，降低高管流失风险，这是必不可少的一个环节。
我并不很认同传统理论上的并购之后就做整合，尤其对中国企业而言，因为中西方管理文化、管理理念有很大的差异。很多全球化的公司会做大范围的人力资源整合，是因为这些企业经过多年的发展，已经搭建起了系统的国际化管理平台，而且很多人才管理理念在欧美企业都已经很完善，每并购一家企业都可以有序的将其纳入进原有的管理体系中。中国企业在搭建国际化管理平台方面还在摸索。从业务和市场角度来讲，更多的海外企业相对独立运作的情况下，其实不一定要立即做整合，而是要做一些管控。
\ 并购后如何管理与整合人力资源 \
世界经理人：中国企业并购海外企业后在人力资源管理上需要注意哪些问题？
崔杰：一是诊断，要进行全面盘点以做到知己知彼。这跟之前的尽职调查不同，因为尽职调查阶段企业了解的情况有限。对于体系是否运转有效，包括关键人员、领导层的想法，都需要面对面去了解，才能做一个全面的诊断。
二是国际化人才的培养。要成为国际化公司就一定要有具备国际化视野的管理人才，但国际化视野不是说有就有的，这需要有一个整体的系统规划，要建立一套标准体系。一方面需要明确国际化人才的定义并识别有一定相关能力的成员，通过多种途径提升他们的国际化视野；另一方面需要提供培养的机会，其中很重要的一点就是通过海外工作得到历练。从盘点识别到培养具有国际化视野的人才，2-3年已经是很短的培养周期了，一定要未雨绸缪，尽早启动这项工作。
世界经理人：对于要在人力资源方面进行整合的中国企业来说，关键要注意什么？
崔杰：特别要强调的一点就是人力资源的整合一定是依托于企业的业务目标。一是要问问为什么要做人力资源整合，依托于什么业务的整合目标，实现什么样的协同效应。思考清楚整合的目的，再像剥洋葱一样去理顺哪些方面需要做人员整合或者体系政策上的整合。然后才能跟现状作对比，目前的差距在哪儿，哪些是可以即时弥补，哪些差距是要分阶段解决。比如销售团队、技术团队或者研发团队的整合，一定是业务上有诉求后再考虑从人力资源的角度去配合，而不是说因为买了对方就一定要做大一统的整合，这是没有意义的。
世界经理人：跨国文化的磨合是人力资源整合中很重要的一部分，你觉得企业在人力资源整合中应该如何处理文化的差异与冲突？
崔杰：每个国家在文化上都有其独特的地方，每个企业也有其内在的文化。文化的差异潜移
默化地影响着企业管理的方方面面。就政策制定来讲，很多欧美企业政策制定的前提是信任员工的，不是以约束为主，但一旦发现违规行为就会有严厉惩罚。而中国企业在政策制定上的前提是不信任，主要建立在约束的基础上，所以政策中多数都是处罚。这样一个很小的理念上的差异，在企业管理上就会带来极大挑战。有很多有效的方式促进文化的融合，比如说双方共同设立项目小组，在业务工作过程中去加强沟通和了解，在文化理念上进行磨合。但是从根本讲，管理层真正的尊重和信任最关键，这是双方良好合作的基础。
世界经理人：通过7年多企业并购中人力资源咨询的工作经历，你有哪些观察？根据你的观察，中国企业跨国并购中，有哪些在人力资源整合方面做得比较成功的案例吗？
崔杰：很多中国企业海外并购都是从业务角度出发，很少看到在人力资源方面有大动作的，所以成功一说无从谈起。
很多中国企业并购海外企业后让其独立运转，并没有对其进行全面的评估判断，只是每年向其投入大量资金。中国企业与真正的国际化管理还是有很大的距离，在人力资源管理体系上还需不断完善。中国企业要逐步提升意识，建立国际化的人力资源管理平台，否则不论企业业绩有再大的增长，也离真正的国际化相距甚远。
文/ 沐野 图 / 123RF 来源：《世界经理人》杂志
|
