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企业在转型前一定要做好顶层设计，不要贸然求进。
公开数据显示，中国智能制造产业的产值规模从2013 年大约4.5 千亿元，到2018 年已经超过1.7 万亿元，5 年间翻了将近4 倍；而且，多个研究机构预测，2019 年或将达到2 万亿元。对所有制造企业而言，这是一场探索之旅，自我革新和大胆转型，拥抱明确的未来。
但是，对于绝大多数的制造商来说，在明确的未来方向下，面对的仍是诸多不确定的现实难题，而且短时间内仍难以解决。前瞻产业研究院调研显示，目前，中国制造商仍处于“工业2.0”（电气化）的后期阶段，质量基础相对薄弱、资源利用效率偏低、信息化水平不高；“工业3.0”（信息化）还有待进一步提升；“工业4.0”（智能化）方面主要是一些龙头企业在尽可能做一些示范。具体到企业，都面临或资金不足，或对自动化、信息化和智能化认知不到位等诸多困境。此前世界经理人就曾采访过一家从事金属后加工的企业，在对自身工厂制造水平判断有误的情况下，没有找出瓶颈所在，上线自动化设备后反而造成生产效率下降的后果。另一家来自珠三角的塑料加工企业在接受采访时则表示，他们虽有心升级产线，但因订单的不稳定，影响公司资金的稳定性，而不敢贸然尝试自动化。
根据世界经理人的长期跟踪报道发现，中国制造商转型艰难，大致可概括为四点：一是企业负责人与高管对智能制造认知不到位，贸然布局，为转型而转型；二是对自身制造能力研判不准确或不全面，没有抓住关键的瓶颈问题，导致企业入手的切入点有误；三是智能制造人才的缺失，没有提前布局有针对性的人才战略，现有人才不足以支撑企业的转型；四是没有长期全面的规划，走一步算一步，缺乏阶段性转型路径和目标，进入“头痛医头，脚痛医脚”的误区。
在世界经理人的长期跟踪报道中，多位业内人士均认为，每个企业负责人首先应该解决自我认知问题，再统一公司高管在智能制造转型认知上的一致性，接下来再将高层形成的统一认知传达到公司的全体员工。解决公司全员的认知问题后，企业要抓准切入点，应该先依次解决三个基本问题：当前的问题在哪里？应该如何解决这些问题？要达到什么目的？世界经理人此前曾就智能制造话题采访过国内最大的汽车电子企业之一德赛西威汽车电子股份有限公司，其智能驾驶辅助系统智能制造试点示范项目曾入选国家工信部公布的2018
年智能制造试点示范项目名单。德赛西威董事长陈春霖告诉世界经理人，当初他提出转型智能制造是要在业务上需求新的突破点，并希望借此改变传统制造的思维。但思维的转变是一个需要长期坚持的事情，所以首先具体到对生产制造的改进，并细化到两个具体点：一是提升产品质量，二是提高生产效率。并定下转型后首个阶段升级后的一些重要的硬指标，他们在产品质量上希望升级后能比之前提升2
到3 倍，形成质量管理的可追溯性，库存能够降低一半，提高效率、降低制造成本。具体从制造生产端的措施来看，他们从源头开始，在流程设计、改造角度等方面主要围绕生产能力、产品溯源、最终效率展开升级。比如通过PLM（产品生命周期管理），集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息，再深入分析采集的各种数据，从而加强产品的质量控制以及改进生产方式。中国耐磨材料行业龙头企业山东华民钢球股份有限公司的问题则更加实在，在自动化升级前，由于企业规模小，生产能力有限，华民钢球总是拿不到大订单。其董事长侯宇岷告诉世界经理人，有一次，他直接问来公司谈业务的客户，为什么他们的大订单不给华民钢球？其中一个客户告诉他：“我给你5000
吨订单，要一个月生产出来，你有这个能力吗？”侯宇岷这才意识到，他们机器设备运营能力的不足严重影响了公司业务的进一步发展。为了进一步了解他们在行业中的水平，侯宇岷陆续去了西班牙、捷克、澳大利亚等国家参观考察，四处拜访国外的同行。发现自己厂里的设备和国外企业相比，还存在巨大的差距：国外的机器一分钟机器能生产六十个钢球，而自己厂里的空气锤最快一分钟也就只能打一个钢球。因此，侯宇岷将更换机器设备、提高生产效率和产量作为当前阶段的关键任务。但是国外设备价格昂贵，华民钢球当时的资金实力难以支撑他们的更新需求。侯宇岷便决定自主研发，走产学研的发展之路，成立章丘第一家铸锻研究所，开始实施自动化。当时，2017-2018
年的市场经济极不稳定，也是华民钢球发展最艰难的时段，但他们仍然坚持工艺技术的研发投入，只为实现设备智能化生产的定位。华民钢球的“大群马”、“大卧牛”生产线这两个研发项目，实现了生产效率的三倍提升，成本每吨下降百元，可达到年产10
万吨的产能，成本每年可降低千万元，有效提高企业竞争力，降低职工的劳动率，同时提高华民钢球品牌的信誉度。侯宇岷认为，在全球经济转型的大背景下，工业企业必须依靠科技创新带动产业转型升级，才能率先抢占经济制高点，赢得市场发展先机。而产业转型升级的核心必然是科技创新，由科技创新拉动企业内部结构的优化升级，才能从根本上提高企业核心竞争力。
在智能制造转型过程中，企业需要重点突破的是核心技术，而随着企业的转型陆续深入，智能制造领域专业人才匮乏的问题也越发突显，该问题已经严重制约着制造商的转型进程。和君咨询资深咨询师云济源告诉世界经理人，专业人才培养和引进，能把自动化设备运营起来，这个最难，因为有时候这不是花钱就能解决的。博世中国执行副总裁李晓虹此前在接受世界经理人采访时曾指出，企业自身业务转型与企业的人才发展战略转型是因与果的关系，后者是促成前者成功一个非常重要的因。如果企业的人才发展战略跟不上，业务很难转型，因为战略落地最终是靠人去实现的。德赛西威为保证实现在制造生产上的升级目标，首先就提前推出各种举措转变员工的思维，改变以往的生产方式与习惯，减少基于经验的改变，更多的依靠系统。包括内部培训、借力外部咨询资源、业内公司参观考察等举措。因此，公司业务转型前，应该提前做好人才转型的规划，对未来智能制造专业人才的投资就是对企业未来竞争力的投资，企业在未来智能制造专业人才上应该具备更加长远和全局的眼光。除了人才的支撑，提前做好全面的规划对于转型的成功也至关重要。制造企业的转型升级涉及到软硬件升级、管理模式转变等，并不是提高智能化设备覆盖率或者实施一套软件就能轻易解决的。作为一个长期的系统转型工程，企业必须要有科学合理的顶层规划，如果没有规划，企业就会盲目投资，成果也不可能见效，甚至产生适得其反的结果。世界经理人此前就接触过一家汽车零配件企业，在没有全面细致的研判下，就贸然将产线上其中一个生产环节更新为自动化设备。虽然新设备确实先进，也确实能提高了这个环节的效率。但是经过对比测算，这个改动却拉低了整个产线的效率，同时事先又缺乏一个全面的改进规划，导致企业出现的问题越改越多，不断干着“拆东墙补西墙”的工作，越改越混乱。陈春霖指出，企业在转型前一定要做好顶层设计，不要贸然求进，一定要全盘的好好思考，这是一个不断改善提升的过程，所以不要追求盲目的指标，但得有大方向、大指标。云济源则表示，在规划上，企业的专业团队要站在产业或者企业的角度上综合规划，把账先算清楚，不光是财务账——成本问题，还有市场账。比如一个企业的老产品非常稳定，利润占80%，新产品利润贡献几乎为零，但市场前景非常好，潜力大，那么在哪个产品上投入，就要仔细分析。另外，规划时不要心血来潮拍脑袋决定，也不要被软件公司或硬件公司牵着走，或者被自动化设备绑架，要看你的产品是不是适用，客户是不是接受。在世界经理人的长期跟踪报道中，从接触过的企业发现，他们不谋而合达成一个“共识”：打造智能工厂是制造企业实现跨越式发展的战略机遇，而完善合理的顶层设计与规划则是实现这一跨越式发展的基础。而且，智能制造没有捷径，速度也不是企业转型的主题，企业应该在现有良好运行机制的基础上，针对企业当前存在的问题与未来发展方向，在顶层设计与规划的基础上循序渐进，有的放矢的分阶段开展，才能合理有序的一步步接近最终的目标。
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