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作者：嵇国光管理视界 摘要：优秀管理者必须学会设计流程、实施流程、优化流程和管理流程。流程设计必须成为优化、增值的过程。坚持流程实施、优化和管理八大原则，在目标导向下，以流程为基础，打破部门“壁垒”，实现公司无边界管理，真正实现“团队制胜”，用流程打造一个不依赖于能人的执行系统。 在业务流程化推进过程中，管理者是核心人物。管理者如果没有流程意识、意愿和能力，那么他（她）所领导的组织将永远实现不了流程化管理，从传统管理蜕变为现代管理。 在业务流程化推进过程中，管理者至少掌握七种核心能力，才能在其中充分发挥积极作用。 1 不同层次人员业务流程化管理培训“工欲善其事必先利其器”。推行流程化管理，培训必须先行，且要贯穿始终。因为这种培训并不是一蹴而就的事，要达到能够在企业实施流程管理的目标，就必须对企业员工分层次分类别有计划、有重点地组织培训。 （1）中高层管理人员培训 ：这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义上面，让他们明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效益，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的工作； （2）基层管理人员培训：这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使他们能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法； （3）基层员工培训：对他们不需要做过多的流程理论的介绍，但必须要他们明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，以及流程管理的一般操作方法。 2 管理干部流程管理七种核心技能在业务流程化管理推进过程中，管理者是核心人物。管理者如果没有流程意识、意愿和能力，那么他（她）所领导的组织将永远实现不了流程化管理，从传统管理蜕变为现代管理。 在业务流程化推进过程中，管理者至少掌握七种核心能力，才能在其中充分发挥积极作用。 管理者必须掌握的七种核心能力见图1所示。 图1 管理者推行流程化管理必备的核心技能 3 核心技能之一：把握流程全貌，建立流程清单。管理者应学会设计流程树，建立流程清单，具备流程建设的整分合能力，即：把握整体，科学分解，高度综合。建立流程清单流程见图2所示。  图2 建立流程清单流程 流程建立过程就是对现有流程或做法进行问题识别、分析的过程，就是增值的过程，其过程见图3所示。  图3 掌握现有流程并改进流程 5 核心技能之三：绘制流程并进行优化。5.1 绘制流程并优化过程绘制流程并优化过程见图4所示。  图4 绘制流程并优化流程 绘制流程前应确定绩效表现与重要性之间的关系，见图5所示。  图5 绩效表现与重要性矩阵图 绘制流程前应确定流程对客户端重要性之间的关系，见图6所示。  图6 流程对客户端重要性矩阵图 在绘制流程图时，应坚持流程优化5个需要和5个不能，见表1所示。
5.2 流程设计七要素一个完整的流程至少包括七个要素，见图7所示。  图7 流程设计七要素 5.3 业务流程设计的目标(1) 简化工作手续; (2) 减少管理层级; (3) 消除重叠机构和重复业务; (4) 打破部门界限; (5) 跨部门业务合作; (6) 许多工作平行处理; (7) 缩短工作周期 5.4 业务流程设计原则(1) 根据不同情况和价值流分析建立业务流程； (2) 每一流程必须实现闭环管理，否则会失效； (3) 任一流程之间必须实现有效切换，形成协同效应； (4) 每一流程必须处于受控状态； (5) 基于过程建立业务流程并实施管理，确保每一流程增值、高效； (6) 围绕核心流程建立相关规范、记录和标准。 5.5 确定流程输出目标最大限度地满足顾客需求，提高顾客满意度，既能为顾客也能为组织创造更佳价值这是我们进行流程设计的基本目标。 为此流程设计应达到下列基本要求： ① 必须是增值的，以达成目标； ② 必须是闭环的，能测量评价； ③ 必须是快速反应的，能适应环境的变化； ④ 必须是利益、信息、资源共享的，能进入“双赢”局面； ⑤ 必须是经济的，能创造效益； ⑥ 必须是可靠的，能使顾客满意。 流程设计为能满足顾客需要，提高顾客满意度，就应该努力了解顾客的要求，包括明显的要求和潜在的要求。 我们不妨试问：你知道顾客将会有哪些要求吗？ 第一点，顾客要求要快（fast）。他会说'我马上要'。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。 顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 … 6P(鲍敦): Product（产品）； Price（价格）； 4C(劳朋特)： Customer（顾客）; Cost（成本）; Convenience（便利）; Communication（沟通）。 除上述因素外，还有什么？ Time (时间)； Quanlity（质量）； Cost（成本）； Service（服务）。 5.6 流程配套设计流程设计工作仅仅是流程管理中的一个环节，在将新的运行流程设计出来后，我们还需要根据流程运行的需要，进行相关配套体系的设计，搭建流程的基础运行平台。 一个完整的流程应该包括：流程名称、流程编号、流程版本、流程归口部门、流程相关部门、流程决策部门、流程制定目的、流程适用范围、流程核心步骤、新设计流程图、流程核心步骤解释、与本流程相关的制度或文件、与本流程相关的表单。 根据需要，我们将流程配套设计体系分为八大部分，它们分别是： (1) 基于流程的组织职位设计：根据流程执行的需要，对组织职能、岗位设置进行调整和优化； (2) 基于流程的制度设计：将流程运行过程中的接口、节点活动、配套机制予以细化和规范； (3) 基于流程的表单设计：将流程输入、过程和输出信息进行及时、准确、有效的呈现，便于流程监控； (4) 基于流程的绩效指标设计：建立相应的绩效指标，以衡量流程运行质量的好坏； (5) 基于流程的职权与分权设计：根据流程审核、审批节点，优化公司职权和分权体系，真正实现“授权中层”，“让听得到炮声的人决策”； (6) 基于流程的IT体系设计：将流程的相关数据操作进行信息化处理，提高流程运行的工作效率和质量； (7) 基于流程的知识管理体系设计：将流程相关数据进行分析，变成公司知识，并加以传播和培训，让知识在公司内部进行沉淀； (8) 流程、制度、表单管理流程：为了保证公司流程体系健康稳定发展和提升，建立公司流程、制度、表单管理流程(简称“流程管理流程”)是非常必要的。 5.7 流程图设计能力训练理论指导实践，实践修正理论。流程图的设计能力一定在设计流程图的过程中提升的，别无他法。 设计流程应不断思考下列问题： v 关键过程在哪里？ v 关键接口在哪里？ v 控制点设在哪里？ v 记录设在哪里？ v 改进点在哪里？ v 增值点在哪里？ 5.8 不同流程之间四种关系的界定不同流程之间必须清楚界定四种关系，它们是： （1）上下层关系。 即:上层流程提出需求和目标要求，下层流程根据需求和目标要求提供活动结果的关系。上层流程留出接口，由下层流程来对接。下层流程服从上层流程的指令。 （2）串连关系。 前后流程相对独立，但实际上是一个大流程分成的几个上下游流程之间的关系。上游流程的结果终点，直接是下游流程的输入起点。下游流程留出接口，由上游流程来对接。上游流程服从下游流程的指令。 （3）并联关系。 即几个流程彼此之间不存在结果输入输出关系，而是将结果都输给一个共同的上层流程。几个流程相互之间也不存在对接问题，也不存在指令服从问题。 （4）独立关系。 即流程之间不存在任何直接的联系。相互之间更不存在对接问题，所以也不存在指令服从问题。 5.9 流程之间的衔接管理方法企业的运行是一个连贯的过程，只有所有流程的衔接恰到好处，才能保证企业运行的连贯性; 要求下层流程和上游流程，能在上层流程和下游流程刚好需要下层流程和上游流程提供结果时提供结果 5.10 如何避免流程脱节这类情况的发生？一方面要对不同的流程运行时间进行预测，以便在上层流程或下游流程需要结果之前，对所需流程作出安排，以使它们能在需要结果时提供结果。 另一方面是对下层流程或上游流程进行改组，把耗时过长的流程分解成多个并联流程，通过流程活动并行缩短流程运行时间 5.11流程设计注意事项(1) 流程在其适用范围内应按照需要，力求完整; (2) 流程上下逻辑应始终保持一致、清楚、准确; (3) 充分考虑技术、管理的先进性; (4) 为流程有关人员所理解; (5) 文体：简单明了; (6) 统一：结构、术语、编号、用语保持一致; (7) 法定性：如术语、量、单位及其符号、技术制图图形符号、公差配合、优先系数、统计方法、安全等。 5.12 设计业务流程常见问题设计业务流程图时，经常会出现下列问题： （1）流程图只是设计的过程，不是实际过程； （2）流程图中不合理部分被隐去； （3）循环被忽视或未用文件表示； （4）编制者不知道实际运行过程（在许多情况下只有工作者知道） 为避免出现上述问题，应： （1）必须反映实际过程，并合理化； （2）直接观察，并将观察结果优化后形成流程 （3）让工作者编制或参与或评审流程。 5.13 流程设计必须成为优化、增值的过程(1)消除不增值活动 不增值过程常见原因有 : ① 缓慢的传递和等待; ② 过多的检查、评审点; ③ 不能一次做对; ④ 复杂的客户界面或太多的客户接触点 (2)流程活动管理规范的六个要求 ① 流程中的每一项活动都必须指向流程所服务的目标，并最大限度地服务于这个目标的实现。 ② 流程的活动之间必须紧密衔接，不允许存在内部延迟和等待。 即:只要不是工艺本身的要求和外部环境的限制，就必须保证一项活动的完成的后面就有另外一项活动紧紧跟上。 ③ 流程中的每一项活动都必须能够作出价值界定，或者是使客户价值得到满足，或者是使企业价值得到增值。不能实现这种满足和增值的活动都必须消除。 ④ 流程中的每一项活动都必须有投入-贡献分析。即:完成这项活动所要花费的全部人、财、物折合成的货币价值，以及这项活动给客户价值或者企业自益价值带来的增值数，这两者之间进行的比较分析，只有在后者大于前者的情况下才能保留这一活动。 ⑤ 流程的活动主体不能变换太频繁。能由一个活动主体来完成的连续活动必须交由一个活动主体来完成，避免活动主体的变换造成的延误和管理成本的增加。 ⑥ 流程的活动位置不能变换太频繁。能在一个位置完成的活动就必须限制在一个位置内完成，避免活动的位移造成时间延误和损失。 (3)流程活动分析的六项内容 ① 流程起点和终点分析； ② 流程活动的目的意义分析； ③ 流程活动的内容分析； ④ 流程活动的效果分析； ⑤ 流程活动的效率分析； ⑥ 关键活动和瓶颈活动分析。 如果觉得文章有价值，请点击关注、赞赏并转发。谢谢！ |
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