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导言：上一期我们分享了如何进行部门职责分析及撰写（点击查看），今天我们接着分享如何将部门职责分解、转换为职位及职责，以及如何进行定岗定编，文末附上详细的定岗定编原理与操作指南，希望对大家有所帮助。 作者：施炜 来源：本文节选自《管理架构师：如何构建企业管理体系》，经中国人民大学出版社授权原创发布。 将部门职责分解、转换到职位结构以及职位职责，通行的方法是工作地图绘制（jobmapping）。如果是新设立的部门，可以根据每项职责设计与之对应的职位（一个或若干个），再考虑各个职位的工作量、工作边界（工作与工作之间的差异）以及职位责任主体（人员）的能力等因素进行微调。其结果是：某项职责可能不止对应一个职位；每个职位可能不止承接一项职责。当现有部门职责发生变化时，其内部职位则需相应调整。图1是部门职责分解到职位的逻辑示意图。 图1 部门职责和职位的直接对应 图1以某企业信息系统管理部门为例，描绘了部门职责→工作任务→职位设置的基本逻辑。但在现实中，这样的职位设置或许还有调整的余地。比如，在开发项目数量不多、年度计划管理的主要任务集中在少数几个项目上时，年度计划管理职位、立项管理职位、开发运作管理职位就可以合而为一。换句话说，计划和项目管理这一职位同时承接年度计划管理、立项管理和开发运作管理三项职责（见图2）。 图2 部门职责和职位的连接 这种自上而下的职责分解属于职位设置的传统做法（可以称为职责法）。换个角度看，如果流程充分细分，最低层级的流程活动直接和职位对应，那么只要确定了部门的流程层级及边界，职位自然而然就确定了。部门的流程层级及边界最小就是某个职位所对应的活动；部门所包含的最低层级的流程越多，显然内部职位也就越多。这种自下而上的方法可以称为流程法（见图3）。 图3 流程和职位的对应 图3中，我们将图2的信息系统管理职责转换成流程。从自下而上的角度看，职位E和职位F合起来，就可以构成信息系统建设规划部门；如果把职位C和职位D加进来，部门边界则会扩大至信息系统建设规划和信息系统项目开发两项流程；如果将图中“X+2”级流程所对应的职位A，B，C，D，E，F全部包括进来，部门则对应于“X”级流程（信息系统管理；通常情况下，X不是“1”就是“2”）。在企业实践中，从职位A至职位F均可根据工作量、流程内容等因素进行整合，例如将职位E，F，C三者合并起来，命名为项目预备管理。 企业某些部门的活动是非流程化的、不确定的。将非流程化活动凝聚成职位，流程法和职责法都不合适。可以采取弹性较大的项目团队法。即在部门内设置若干个项目小组，职位仅仅分为项目经理（组长）和项目组员两类。项目经理的人选可以不事先安排，而是根据项目需要动态确定。 除了前面的三种方法，某些部门属于能力开发、积累部门（如研发、设计、培训、信息系统开发等），可以按专业能力设置职位，类似于京剧中生、旦、净、丑的角色分工。演员专攻一门，技艺才会精湛。例如企业信息管理内部设置架构工程师（专家）、页面工程师（专家）、数据库工程师（专家）等。根据项目和任务需要，这些职位的人员再进行组合。从组织结构角度看，这就是一种项目型的矩阵了。 部门内部的职位结构（形态）按照部门内部的管理关系，大体上分为三类：等级型、扁平型和去中心的分布型（见图4）。 图4 部门内部的职位结构 从图4中可以看出，某些职位属于管理类职位。当横向的职位数目以及同一职位的人数超过一定宽度时，管理类职位则会分离和浮现出来。在一些活动（事项）中，管理者的主要职责是领导、计划、组织、控制和协调，不再承担具体的业务或专业工作。一些小型的部门或团队，某些管理类职位可以由业务或专业职位人员兼任。由此可以看出，管理类职位需要自下而上地根据业务及专业工作的需要设置。 无论采取何种方法，部门内的职位设置均不能偏离以下原则： 第一，战略导向。职位的设置要着眼于企业现实和未来发展，要考虑战略目标、任务实现的需要。具体操作上，应从企业各类别、各层次的流程出发，将工作任务和职位对接起来，使各项职责有承担主体。 第二，分工协同。在企业组织整体规划下实现职位的合理、清晰分工，在此基础上展开有效协同，提高组织效能。 第三，高效运行。职位设置时，做到各职位任务饱满、负荷均匀，责任边界清晰、不模糊、不割裂；同时降低沟通成本，加快运行速度。 职位及部门编制 职位编制是指每个职位责任主体（人员）的数目规定（标准）。大多数职位，一个“坑”放一个“萝卜”，即一个职位对应一个人。但也有些职位需要若干个人完成同样内容的工作，即一个职位复制为几个一模一样的“坑”，需要放几个“萝卜”。例如，工厂大门口的保安是一个职位；但由于24小时轮班，这个职位所需人数不止一个。再如，工厂生产线上同样的工作内容（对应于某个职位）需要多人同时完成。将部门内部的职位编制集合起来，就是部门编制；将所有部门的编制集合起来，可以得出企业的编制。 定岗定编是企业管理中的难题。很多企业的困惑是：各部门都喊人少，结果人员越来越多，企业效率却没有提高。面对竞争加剧且具有不确定性的未来，需要科学、准确地确定职位及部门编制，从技术、组织、机制等角度形成立体的解决方案。这里提几条原则性的建议： 第一，以战略任务实现和业务发展为中心，满足企业价值创造活动对人员数量、结构、质量的要求。从细微粒度的流程所对应的职位出发，精细化地厘定职位要求、工作内容以及工作量等，结合员工素质，精准地确定编制。为了企业长期发展需要，在编制上可以适当向价值创造的重点职位/部门倾斜。对于战略性关键职位，可以保留适度的编制储备。需要为组织预备应对环境变化的人才余量。 第二，处理好企业内部的人员比例关系，例如前台人员与后台人员比例关系、管理人员与非管理人员比例关系、总部人员与分支机构人员比例关系、一线生产人员与生产辅助人员比例关系、研产销各板块人员比例关系等。确定这些比例关系时，需要借鉴同行企业的经验和规律。 第三，在经营管理实践中积累数据，形成数字标准，作为人员编制制定时的参考、尺度和依据。例如生产系统的劳动定额、销售系统的人均销量等。推而广之，整个企业的劳动生产率、人均收入、人均利润等指标，也是人员编制的重要参照。 第四，在一定的预算、薪酬总额以及人工费用率框架下制定编制。这些框架属于约束机制，对各部门人员扩张是一种限制。这是一种结果导向的定编方法，简单易行。 第五，利用企业内部的交易机制和自律机制，驱动各部门、各管理层级自觉收缩组织规模；使各级责任主体通过自身内部平衡实现最优编制。 第六，依靠企业内部专家的经验和对业务趋势的把握，高效、准确地确定编制。不能唯量化是从，不必追求复杂的数据模型。有些企业的人员编制报告中充满了各种回归方程，但在不确定时代，它们所依赖的前提（如业务线性发展）往往是不存在的。 第七，避免人员编制“收-放”两极震荡。有些企业感觉人员过多了，于是大幅削减编制；但减完之后发现人手紧张、人才储备不足，又重新扩大编制。有的企业多次出现这种两极现象，导致员工队伍不稳定，组织机制受到严重损害。 企业定岗定编是一项系统工程，需要上下左右各层级、各部门管理者共同努力。部分企业定岗定编工作之所以效果不佳，主要有以下几个方面原因： 第一，企业领导者对定岗定编缺乏认识，认为这是人力资源管理部门的事情。当下辖部门遇到定编疑难时，企业领导者常常不做分析，不做决定，而是把问题推给人力资源管理部门处理。有些企业领导者对编制缺乏尊重，自己常常带头破坏，因人设岗，随意改变组织结构和部门内部职位设置。组织弹性是必要的，但需要从组织机制、形态角度整体谋划和创新，并非以人治的方式折腾。 第二，人力资源管理部门远离业务一线，不了解企业战略和业务。有时简单套用一些工具和方法，掉入了脱离实际的形式主义、教条主义陷阱。由于心中没底，缺少充足的理由，人力资源管理部门的编制方案常常得不到部门认可，定编也就成了彼此之间的博弈。 第三，缺少使企业编制趋于平衡和合理的机制设计。通过审批程序确定编制，永远也不可能准确。只有让各级决策主体处在外部竞争和自身利益（尤其是长期利益）的约束下，才有可能在动态中找到平衡、理性的最佳方案。 第四，从企业文化角度看，存在本位主义。一些部门缺乏大局观，总是希望扩充自身的势力范围，以各种方式抵制企业的精兵简政。 |
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