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在思考未来人才战略的过程当中，我们需要关注三个关键词：人才供应链、关键岗位策略、培养基地。 图：迈向未来的人才发展战略的三个关键词 第一个关键词，人才供应链。这是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”，来支撑公司的战略和运营指标落地的。人力资源工作者在定位时很容易犯的问题，就是将人力资源工作的成果盲目拔高，造成验证价值的极度困难。比如，前几年动辄出现的HR“推动公司战略转型、文化变革”项目，看起来逼格很高、专业性十足，但真的是这样吗？ 人力资源三大“原罪”之一：万能的救世主 在多年前我经历的一家公司，由重资产做轻资产转型，公司将自身的很多商业项目交由社会众筹，而公司自身转为资产运营方。当时作为培训副总的我就带着团队思考，我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公司这项业务变革。讨论了一周之后，我们写好了方案，将名为《XX学院：助力公司轻资产转型》的项目名称提交给了总裁办。三天后，总裁办秘书将方案附上总裁意见反馈给我们，上面赫然写着三个字“有点大”。当时我们就开始猜测这三个字的意思，是说预算有点多？还是说人员覆盖面太大？还是说调子定得有点高？带着思考，又讨论了一周之后，我们将项目略作调整重新递交，题目改为《XX学院：助力公司轻资产转型下的人才培养》；这次只花了一天，总裁办秘书就将方案反馈给我们，上述两个字：同意。 为什么同意？为什么“有点大”？其实原因很简单，公司的任何战略调整、业务变革、文化转型都是至上而下的，其根源在于老板做这件事的动力、资源，而各部门只是各司其责、助推落地。 我们换个角度思考，如果没有HR、没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？显而易见，只要老板的判断正确、资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型并不困难；公司战略、文化变革的天花板是老板，而不是HR。 那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个“XX部门推动公司变革”的标语呢，难道他们没有发挥作用？实际上，在任何一次战略或文化变革中，各个部门都在起作用，不光是人力资源。人力资源之所以喜欢在这个时候跳出来打出“推动变革”的标语，除了老板直接授意的情形之外，深层次的原因，在于“价值证明的恐惧感”：担心不能在这一波“行情”当中紧密跟上，体现自己作为非业务部门的价值。 那么HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？ 我的答案是：人才供应链。 在某公司总部面试学院院长的时候，集团副总裁问我一句话：你来做学院院长，能让学院起什么作用？我下意识地回答了一句：能够帮业务解决问题。他反问我一句：你能帮业务解决什么问题？我回答：帮助解决业务痛点和组织发展问题。他又问：如果我们的区域总经理自身的专业性足够，能够直接解决业务问题，而他们同时又是区域团队建设的第一负责人，那么培训学院起的所用到底是什么？这句话当时很大的压力和启发，也让我想起几年前那个“有点大”的问题，一下子就让我陷入了沉思。 是的，人力资源工作者很多时候容易犯的问题，就是将人力资源工作的成果盲目拔高，造成验证价值的极度困难。比如，人力资源的任何工作，都要直接和业绩、销售挂钩，造成市场趋势好、则人力资源有用；市场趋势不好，人力资源无用，似乎人力资源必须乘着“东风”才能生存。 短暂思考之后，我回答：我做学院院长的目的，是通过对人才供应链的数量缺口补充，以及对在职管理干部质量水平的提升，达到支撑公司战略落地和指标达成的目的。听到这句话，他看看我，回答：好，你去做吧。 人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，是所有人力资源工作的原点。我能做什么、我能达到什么效果，而不能盲目拔高，取代业务成果、职责或认为自身可以直接成为战略的推动力。人才供应链，就是人力资源工作的核心；如何通过选用育留的手段，补充人才供应链的“数量+质量”的缺口，是一切人才工作的源动力。而人力资源工作的“原罪”，第一是认为自己就是“万能的救世主”（盲目拔高、和业务抢成果），第二是创造了一种“密联业务”的幻觉。 人力资源三大“原罪”之二：“密联业务”的幻觉 五年前，有另外一个企业大学的院长带着团队来我这边参访交流，过程中他抛出一个观点：我认为所谓的HR密联业务，有一个非常突出的表现，就是我们的人资同事去到业务线领导那里，可以聊两个小时业务，而不聊人资。那一刻，我突然觉得眼前这个人和我在两个维度思考问题，我忍不住反驳了一句：如果这就是HR密联业务，那只能说明一个问题，就是你们的业务部门的专业太水了。原因在哪里？ 任何公司都是一种权力或专业职级架构，任何业务部门由下至上都有类似于专员、主管、经理、总监、副总、总经理这样的梯级架构。那么我们去想想，一个业务部门的新任专员，他能成为专员，代表他至少过往在学生时代学过类似的专业（3-4年），那么他需要多久才能成长为经理？大概快的也要3年左右的工作实践，再往上就必然需要更长的时间。你一个基本没学过这个业务部门专业、也几乎没有相关专业工作的HR，凭什么跟对方的部门领导对话两个小时业务，而不聊人资呢？这种类型的对话，本身就类似于“十万个为什么”、类似于小孩子向父母求科普性质的发问。你认为是在对话，其实在对方眼里，就是一场非常皮毛、水平差异巨大的“讨教”而已，如果你真的能两个小时和对方水平对等地交流业务，那么真是只能说明：你们公司的业务太水了。持这一种观点的HR，很明显是缺乏一种对业务专业的“敬畏心”。 试想，一个做产品研发的经理，走到人力资源部说我跟你聊两个小时的“STAR”、“人才盘点”、“薪酬分位设计”而不聊业务，估计没有一个HR会相信。过往我的学院的有些同事，找到业务部门经理，名为“交流”，实际上也就是这种“讨教”。所以业务部门对HR这种水平的“对话”，不耐烦也就是情理之中了。 于是我问他：你们两个小时对话，聊了些什么？ 他说，我们会问他：X总，您这个部门今年业绩情况怎么样？团队人员稳定度如何？执行力有没有问题？哪些地方需要我们支持…… 这个场景，就叫做“十万个为什么”，就叫做“求科普”；而坐在对面的那个“老司机”，在那一刻会作何感想呢？ 人力资源三大“原罪”之三：员工满意度陷阱 人力资源的第三个“原罪”，叫做“员工满意度陷阱”。实际上，这里牵扯出一个问题，就是HR在对内管理上，关键精力应该“向上看（重点看老板和战略）”，还是向下看（重点关注员工满意度）。我在一家企业担任学院院长的时候，一个区域的HRD来电问我：“院长，我们区域准备做一次团队建设，您经常组织一些公司层面的活动，给我们个建议吧？ 我问她：你原计划作什么团建活动？ 她说：我安排小伙伴们问了办公室的员工们，他们都很高兴，有的说想出去野营登山、有的建议去卡拉OK、还有的说想去国外，有个别员工问如果地点远了会不会派车，还有员工问亲属能不能一起参加。所以，我们想做一次户外的团建活动，大家去远足、露天烧烤、唱歌，这样应该很开心。 听到这里，我后背一阵阵发凉，忍不住问：你确定要这样操作吗？ 她说：院长，其实我也困惑，是否这样老生常谈的团建方式足够好，想听听您的建议。 我说：这不是好不好的问题，如果你问我建议，那么我就建议你再找两类人问一下。一类是几个部门的总监或副总，另一类就是你们的大老板。 这位HR在当天下班前给我回了个电话，她说：院长，我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总，其中管规划设计的刘总说，他们部门日常和营销上经常有一些业务上的PK，而且除了业务工作之外大家来往不多，所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门同事可以穿插在一起活动、增强感情；另外他们部门平时也很多人出差，这次难得聚在一起，也给他们一点时间、找个地方在轻松的环境下做一下工作复盘。然后我问了区域总经理张总，张总说这次团建很好、应该早点举办，区域这半年人员流动比较大，趁这个机会大家好好地融合一下；另外这半年新入职的同事不少，到时可以找一个放松的环境，比如游泳池边、会所等，每个部门选一位新员工代表跟他交流一下，让他多了解一下大家；还有，这次不光是玩，最好还能够找一个外脑，跟大家分享一下行业发展的一些新的动态；最后，这次活动一定要办出质量，如果费用上有问题，随时来跟他汇报，他会给财务打招呼…… 我问她：现在，三个层级的人给你的意见不太一样，你听谁的？你此刻的想法，还是去远足、烧烤和唱K吗？ 从上面这个案例里，大家不难看出，HR的很多活动的指向，实际上来自于一种组织的需求，而组织是分层级的，对于“高、中、基”三个层级来说，我们应该如何去看呢？经过大量的工作实践，我总结出来一个“532模型”，可以反馈出我们在工作定位时候的关注点。 表：全员需求调研的“532”模型 在我们设计任何人力资源相关活动，比如招聘、培训、团建等方面的时候，公司的中高层才是我们真正的“大客户”，由于每个层级的“痛点”、“尖叫点”不一样，我们必须在关注精力上有所取舍。公司的高层决定了你做这件事的方向，中层决定了做这件事的内容，而基层的建议可以做一下形式上的补充。关于这个模型及使用方式，我会在《谁是真的用户：跳出需求设计的天坑》这一章节里跟大家详细交流。 为什么我会说，“员工满意度”是一个陷阱呢？上面这个案例是个很鲜活的例子，员工提出的很多建议都是活动的形式，如果我们只在形式上做文章，甚至花大价钱在形式上，那么必然离业务内容、战略方向越来越远，做多错多。 《乌合之众》这本书里有一个比较现实的观点：在我们的社会群体当中，都有这么一群人，他们无法掌握个人的命运、生活规划，却总喜欢给他人提建议。你去想想，为什么你根据员工需求设计的培训，在安排了课程的事后员工却不来呢？真的是他所说的“很忙”吗？即便是真的，他为什么而忙，他的行动力是受谁控制的？显然，部门管理者和公司高层起了很重要的作用，他们对员工的工作安排控制了员工的行动力。 因此，任何HR工作，如果着力点只是奔着“员工满意度”去走，那么很遗憾，即便是全体员工对你这个HR的满意度都是100分，你依然有可能被老板淘汰或边缘化，因为你并不贴业务、忽视了战略实施对组织能力的真实要求。所以，HR应该重点“向上看”。 上面这个故事还没结束，也许老天总不会给世人一些皆大欢喜的简单结局。在上次这个团建活动结束之后，我正好去到这个区域给他们做管理会议。从现场来看，这位HR在会议组织、行政接待方面非常出色，大家对他评价都不错。但在会议结束后，我和区域总经理单独吃饭聊天的时候，他突然跟我说：院长，你长期在总部，帮我物色一个优秀的人事总监吧。我吃了一惊，装作镇静地问他：你们不是已经有一个人事总监了吗？怎么，不合适？ 他接下来说的话很有意思：我需要的，是一个能帮我解决问题的HR，不是一个居委会大妈。 什么是居委会的大妈？负责居委会里的家长里短、杂七杂八的琐事，离战略、业务很远；虽然她被员工所满意，但随着时间的推移，依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰或边缘化的命运。那一刻我想了很多，关于我们工作的定位、我们的价值呈现，为什么总会有人说是“吃力不讨好”，我想这是最大的原因。HR管理者应该重点向上看，不要从行政角度找价值，而要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义，这才是HR密联业务的本源思考。 何 欣 碧桂园集团原营销学院院长 万达学院原教学副总 平安大学原首席学习官 16年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。 |
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