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这是盖雅学院第121篇原创文章
与愿意思考的HR一同成长 随着号主接二连三抛出“猛料”，随着它在HR圈不断发酵，甚至还被冠以“中国HR史诗级典藏”的名号，一直不想评论的我实在坐不住了。 坦白的说，我对这则用“某公司、杨某某”称谓来遮遮掩掩的“故事”真实性有点怀疑，它不符合新闻的真实性原则，甚至算不上“八卦”。所以我姑且称它为“故事”。即使这不是杜撰的，它也是小样本的极端事件，这样的事件被过度关注（20多万的点击量，733条、多达5万多字的评论），带来的结果是放大了大家对HR工作价值的质疑、煽动了CEO和HRD对立的情绪。传播学中有个“使用和满足”受众理论，指的是“人们并不是被动的接受信息，而是基于自我的需求，在主动选择和接受信息”。所以，这个故事能够在人力资源圈火，是因为它以这种无限放大的方式，折射了HR人的困惑和焦虑，折射了HR部门自出生便被冠以的“原罪论”。 “CEO拆除人力资源部”，并不什么新声音。 早在1996年，《财富》杂志的专栏作家托马斯.斯图沃特（Thomas A. Stewart）就在专栏里说：应该“炸掉人力资源部”。 “在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员 80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上，该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少时间却更为熟练得完成。” “ 更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。” “我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门， 因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”如果说托马斯·斯图沃特是业外人士的莽撞或站着说话不腰疼，HR完全可以不理会。那么当2014年，人力资源界思想领袖拉姆·查兰在《哈佛商业评论》，发出那篇题为《拆分人力资源部》的短文时，HR们不淡定了。拉姆·查兰说：“我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。然而，很少有首席人力资源官能担此重任。”后来戴维·尤里奇驳斥了拉姆·查兰的说法，他撰文表示：
- 现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。但查兰先生有意无意间抨击了整个HR群体。这有些简单粗暴，显然也不公平。
- 查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。
- 查兰的分拆建议试图用一个简单的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。
- 我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个治理问题。
尽管如此，依然有人在含蓄地实施拉姆·查兰的“拆解”点子。2018年，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》，将原有的人力资源部拆分为“人力资源部”和“总干部部”两个部门。
这是自出生就角色尴尬，一路命运坎坷的部门。有人用大炮对准它，要实现暴力革命；也有人在内部悄然革新，要改头换面。或许是春江水暖鸭先知，HR部门自己也一直主动求变，始终走在组织变革和管理创新的前列。在人力资源大师的思想领衔下，在数字化、信息化、互联网的驱动下，似乎没有一类部门像人力资源部这样快速迭代，且理论和工具又如此完善：从最早的人事管理和行政助手，到尤里奇的四角色模型，再到人力资源三支柱模型；从事务性工作，到战略高度的力量模型，到具有操作价值的变革方案。若是经常参加人力资源峰会，会发现“人力资源部的角色和归处”始终是非常热门的话题，且不断出现各种声音和名词，比如数字驱动型HR、运营型HR、战略型HR、组织战略专家等等。这些声音，寄托了组织对HR越来越高的期望，寄托了HR们自我革新的诉求。这首先当然好事，但当不具备足够能力去思考和判断的话，这些海量的声音和信息，也会加剧困惑和焦虑。比如这一次，当传说中遥远如云端的“炸掉人力资源部”，从大师的文章走入这个低配版故事中，HR们不安了。你去参加各种峰会，会被HR人的超级自省震惊到：他们始终在自省人力资源部应该如何为组织、为CEO、为业务部门创造价值……在这背后，是使命，是焦虑，也是“HR原罪论”下的不自信。 在HR部门“原罪论”的投射下，这个“CEO宣布撤出人力资源部”的故事里列出的HR部门“十宗罪”，会让人觉得“莫须有又似曾相似”、“咽不下去却又道不清楚”：1、人力资源职能同质化严重； 2、人力资源部不具备规划能力； 3、HRBP是个伪命题； 4、人力资源核心制度不是人力资源部写的； 5、“和稀泥”的工作方式大大降低了组织运作效率； 6、对法律一知半解； 7、把招聘做成了数字游戏； 8、文化是干出来的，不是感动出来的； 9、培训本就不是人力资源职能之一； 10、HR最终以社会认同谋求职业尊严。 无论故事真假，我并不认同这“十宗罪”。首先，很多所谓的问题是任何部门都会存在的共性（有几个部门真的具有规划能力？和稀泥、混工龄、生搬硬套难道只HR部门独有吗？）；其次，这是个案，你并不知道优秀公司里那些被珍视的HR部门，是如何发挥价值的。 怎么看待这针对性吹毛求疵的“十宗罪”，怎么看待HR部门莫须有的“原罪论”？ 1、CEO对HR的战略期望过高，但这种期望与HR能享有的资源和支持不匹配。
CEO往往对HR部门寄予了太高的战略期望，要运筹帷幄制定战略，要懂业务懂运营，要出手搞定各种焦头烂额的“人”的问题，要打造和承袭企业文化，要做好人才培养和发展，还得做好各种琐事的行政事务。但这些并只不是HR的事。我们经常听说“CEO是首席人力资源总监”，杰克·韦尔奇说自己是，张一鸣也说自己是。这不是HR部门在推卸责任，经营企业有“人、财、务”三个维度，人是一切，人的工作内涵又是包罗万象的。组织的变革需要CEO认同和支持，文化的落地需要CEO身体力行，人才的培养需要管理者去躬亲辅导。而且，HR作为职业经理人要推动这些事情，需要获得充裕的资源和支持，但实际得到的却常常远远不够。比如，在CEO经常因为业务事务去delay原定的人力资源会议；比如，人力资源从业者很少会被请到业务会议的桌子上。2、HR职能被置于鄙视链的末端，不少批判只是基于业务价值优先的道德批判。
为什么HR往往得不到充分的资源和支持？因为HR的核心职能，似乎天然与业务关联度不高。因此，在公司的部门鄙视链上，人力资源部往往是被置于末端的。你去看很多对HR的批判，它不是对HR本身工作质量的事实批判，而是基于业务价值优先者的一种道德批判。在拉姆·查兰在拆分人力资源檄文中，他的批判也是“很少有首席人力资源官能够将员工与业务数据联系起来”。HR的“原罪论”，也很大程度上是来自于这种“业务价值优先者的道德批判”。业务价值优先者看不到或不愿意看到的是，员工体验这样的“重要不紧急”事务，对公司长期可持续发展的重要意义。3、HR的工作内容包罗万象，普遍缺少对HR的标准化概念。
很少有一个岗位的工作内容，会像HR部门这样包罗万象。技术部门负责写代码做产品、销售部门负责卖东西、市场部门负责获取商机。你再去看HR部门，从价值产出上，上要作为专家提供战略规划、下要做好行政职务，中间还要HRBP懂业务；从工作内容上，涵盖组织诊断和变革、薪酬福利、培训、人才发展、企业文化、招聘、员工关系等等；从技能要求上，要拥有人力资源专业技能，要懂业务和运营，要对组织行为学、心理学、咨询工具和技能、领导力等触类旁通，现在还要求得掌握数据分析技能了。业内对到底该怎么界定HR的价值和产出，普遍缺少标准化的概念。虽然现在有了三支柱模型，让专家回归专家、让服务回归服务，让HRBP去链接业务。但对每个柱点的界定，依然是模糊的。比如尤里奇说HRBP是“嵌入式的人力资源通才”，这就很含糊，在不同公司操作实施的也完全不一样。4、对HR的批判，导致了HR的逆向淘汰，很多有能力的人不愿意从事HR。对HR的这些批判，不仅让HR在薪酬上与其他部门产生明显差距，甚至将HR这一职业给污名化了。这中伤了整个HR群体，也导致了HR人的逆向淘汰。很多有能力的人不愿意从事HR，也有不少学习能力强的HR直接逃离了这个职业，转型做职业讲师、做咨询。前面，我们说到HR部门一直在主动求变。尽管现状一地鸡毛，尽管前路荆棘丛生，HR部门自身的组织变革和管理创新，无论是理念和实践，都走在企业内各部门的前列。这些年成长和突破非常明显： 人力资源三支柱模式在越来越多的公司被采用。稍微像样的点公司，要是没有HRBP、没有COE、没有共享服务中心，还真有点说不过去。 技术的赋能，也给了HR部门越来越多的可能，去摆脱一些琐碎的行政事务； 组织发展和变革（OD）近年来在阿里腾讯这样的公司，被企业高层重视，HR们真正站上了组织战略专家的舞台； 人力资源数据分析，为HR们打开了一扇可以证明自身价值，并助力业务决策的窗口。 - 而在这些炫酷概念下，依然有不少清醒的HR们，在提醒大家不要为了变而变，要以终为始，要结合企业实际业务需求，要不忘人力资源的初心和本质。
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