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1. HR不要参与业务太多，“越俎代庖” HR不要参与业务的部分太深，譬如说具体基层员工的招聘等等，这些都不是HR该做的。像业务部门的招聘，应该开通类似于像直聘这样的平台，把基层业务人员的权限下放给部门总监和地区管理者这个级别。但是作为HR，控制的是人力资源成本总包，这个总包里有招聘费用、工资、社保、公积金等等，这些是可测算的。至于奖金、激励这些部分，只放季度或者年度的奖金包，不放具体的拆分。绩效政策、招什么样的人、招多少人......这个是要由业务负责人来负责的，HR不要过多参与。HR往往在资源争夺和对整个业务的控制权上争夺太多，所以丧失价值了。 如果老板一定要把招聘留在HR身上怎么办？招聘留在HR没有问题，但是你依据什么去判断你适合多招还是适合少招、招什么样的，还是: “人效”。你可以多招人，多招人那作为业务部门就要多背人效，那你少招人的话，那人效可能就会提高，但有可能规模指标完不成，比如说总销售额等等。所以考核业务部门，这个尺度一般是有规模指标，再加上效能指标，这两个要联合作用，最多的话可能再加一个成本指标，这三头儿控制住的话，基本上铁三角就形成了。对于一个公司来讲，这个阶段业务是要扩张，还是要保守，还是要提高盈利，那就在这个铁三角里面去调对应角的锐度和钝度就可以了。 那么HR去招聘的时候，也是依据了财务指标已经确定的情况下，基于人效（一个人能带来多大的产出），基于预算，去看需要招多少人，再加上一个行业里普遍的离职率，因为不能脱离行业、脱离这个大市场环境说话的，顶多说地区之间可能有一些地区差异，可以根据地区系数乘出来或者放大出来，这基本上就是HR和业务部门应该共同遵守的一个规则和目标了。 至于说候选人从哪来等等，那么首要任务还是应该给到营销部门，自己的业务自己用人，自己背指标，肯定是自己选人最合适用。HR退而求其次，不建议直接冲到第一线。 如果你老板说这个工作要留给HR，招聘的任务是留给HR，OK，但是HR是一个招聘的组织者，不是一个招聘结果的承担者。所以你要把这个立场要表达清楚，而且要通过你的制度和流程手段（比如说候选人评估），去保证这个立场和这个结果和你的流程是一致的，这是HR该做的。 作为HR，第一，你要提供多个招聘渠道给到营销的人，譬如说你每年输送多少个校招生进来是作为储备的管理层，你每年会投入多少费用去开通招聘平台账户，包括说参加多少场招聘活动，推广啊等等，这些是HR该做的事。第二，一个候选人进来以后，必要的测评，包括说你们参与必要的面试，从HR专业的角度，比如说通过第三方平台的测评结果是什么，他的背调是个什么情况，他的专业力测试是怎样，包括我们HR对他的判断和一些筛选时候的一些条件，他达到没达到……如果业务部门非要不符合条件的候选人进来，那么HR会标记黄灯人选，会重点关注Ta的试用期表现等等…… 这些都是属于什么的？都是属于客观评价，HR要做的是广开门路，广开资源，然后保证资源的有效性，同时的话你需要对候选人进行客观的评价。那最终的录用裁判权给到营销部门去做。但是你给到所有的客观评价，这个过程是有依据的，而且你是要存档的。 招聘可以分层，不是说小到一个业务员，大到一个副总裁都需要HR去管。招聘也可以做分层授权。在不同层级员工聘用决策中，HR的意见权重基于岗位职级高低反向调整，同时设红线，例如基层销售的招聘，HR更多是初级筛选，但高级别销售及管理人员，HR参与测评、决策的比例适度提高。如果招聘由HR负责，那好，那你就跟老板谈好：业务部门的绩效，HR要承担哪些/多少？对吧，这个问题要和老板有充分的讨论。一个好的HR必须学会向上管理，你要管理不了你老板，你最后就是云南HRD的命。 2. 要把业务部门该做的事情，还给业务部门 作为营销部门，最核心的指标就是人效和每一个订单的投资额，这两个部分是控制营销的最关键的“命门”，需要财务部门、业务部门，还有主要的成本部门一起来参与核定。这个部分财务是要起主导作用的。如果营销负责人+财务负责人，搞不定人效目标、客单投资目标，这两个人就应该走人了。HR应该看的是这两个目标的达成+人力成本包。HR往往是在绩效方面冲的太靠前面了，然后财务部门都躲在HR的后面，这是不对的。“人效”，用多少人、做多少业绩、投入多少成本，这三个都是变量，这就考察的是营销管理者的技能和水平了。你要把这个重担给他们，而不是搁在HR这来反复的论证，这个论证毫无意义。 根据你的产品特点、订单特点，你是招10个人还是招1000个人，你是要做直销，还是要做渠道，还是说在一个大的业务平台上既有渠道、又有直销、又有电商等等，怎么去核算。每一个细分业务都是可以核算出订单成本、订单投入和人效的。人效既然过去有数据，现在就可以同比。没有数据的情况下就可以拿行业数据，可以拿竞争对手的指标数据。这些数据都是刚性的，都是无可挑战的。拿无可挑战的指标才能成为指标，无可挑战的数据才可能成为指标。当然说，有些公司可能有财务作假，有假冲销售，OK，那第一年做和第一次做的时候，可以适度的有一个剔除。对吧，拿一个真实的数据，那后面的同比环比就有价值。 营销管理者的核心不是管人的，是管经营的，经营就要对财报负责。那么财报里面最核心的是什么？是销售规模、销售额、花费的市场费用，还有各项运营成本的分摊。再下面的话，就平均到每一个部门、每一条渠道、每一个人，他的效能产出，这是经营管理者需要去关注的和去改善的东西。HR参与的那么多，都跑到他前面。招聘你管，成本也你核算，绩效也你出，什么事情都是你做，问题是，你懂经营吗？ 3. HR要做成“小政府大市场”，不要谈推动业务老大，要去推动的是你的老板 HR这部分一定要做成是“小政府大市场”，HR就是那个小政府。你要去做好的是你的人才供应链、关键人的招聘、组织发展的实践，干部培育、干部管理，基础服务、SSC、人力资本的投入产出，这是HR的核心。千万不要把这个“脚”最后伸到那个营销细节控制的那个“沼泽”里去，进去了就出不来。 不要老说什么推动业务老大，业务老大还用推动？去找老板谈，把职责分清楚，哪些任务就是业务老大的。业务老大不会做，可以给他请教练，业务老大做不好，可以给他开专题会，可以给他找辅导员。业务老大做不好，还做什么业务老大。什么推动业务老大，这个观念是错的。业务老大是HR推动不了的，HR用任何方法，用任何思路，业务老大都能给你干掉。因为做HR的人，大多是追求理性的人，“好人”类型居多；做业务的人，是属于“复杂”的人，“狡猾”的人，“难搞”的人。他对外有侵略性，对内一样有侵略性，所以不要谈推动业务老大，你要去推动的是你的老板。 4. 每个HR一定要清楚自己是什么个性，要用自己的强项去工作 很多做HR的同事，其实并不真了解自己。我觉得在HR这个领域里需要几类人：如果你的个性是比较追求专业的，比较有边界/底线的，那我建议这种可以去做“技工”，做“匠人”，譬如说去做薪酬的设计规划，干部管理，干部培育等等。如果你是个情商很高，谈判能力很强的人，我建议你去做HR综合业务的管理者，不管是HRD也好，还是其他综合管理岗，因为你要去各个部门去博弈。你要用你的强项去工作。还有一些呢，比如说很有热心，很想学习，很阳光，我建议你去做招聘、去做员工关系等等；如果你不是一个技能很强，也不是一个谈判能力很强，或者说有很强的针对性的方案制定和应变能力，又不是一个很强的业务高手的话，就不太适合做绩效管理方面的工作。 每个HR一定要清楚自己是什么个性，是什么类型的，再去决定在一个大的HR领域里面往哪个方向发展。 HR做的很辛苦，老是像夹板儿气似的。HR真的能做到很自如，然后在公司很有话语权，是一个挺艰难的事情。所以这个时候，我觉得大家更应该是选择自己有优势的部分，去发挥好，而不是为了做HR，为了一个简历说我必须在一个岗位上熬多少年，就熬资历去做。成功的道路有很多条，找到自己最合适的，然后把优势发挥出来，个人认为这也许是离你成功最近的一种方式。 这些观点你认同吗？为什么？ 欢迎文末留言 |
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