在OD系统铁三角中，诊断是OD的起点、变革是OD的过程，效能就是OD的结果。可以说无论是诊断以找到问题点，还是通过战略、组织、机制、文化、人才的五步变革，最终目的都是持续推动组织效能的提升。 OD效能简言之就是组织能力，就像个人能力一样，同样质量的一份方案设计，高能力的人三个小时就能做完，而新手甚至要花一周。同样的产品质量，更低的总成本就是一种能力，比如平衡车最初在芬兰发明后一台要卖到6万美元，后来技术卖给美国后成本是3万美元，而小米将价格降到了一千多人民币，背后的生产与供应链就是组织能力。美的从2011年到2016年五年营收增长了19%、利润增长了139%，而成本仅增长了6.6%，最终在白热化的家电行业成长为巨头，背后就是组织能力。 “如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使机会出现，也无法把握。比如，虽然并购可以带来协同和放大效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。” 既然组织效能如此重要，对Oder而言就需要建立一套组织效能评估体系，既能衡量OD的工作成效，以评估现状、发现问题、寻找差距；也是一套指向改进的依据，通过效能评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。 01 构建组织效能评估体系组织效能概况起来可以从过程和结果两大进行描述，具体来说体现在能力、效率、质量和效益四个方面。组织效能模型方面广为人知的比如戴维·尤里奇14项组织能力指标、腾讯顾问杨国安教授的“组织能力杨三角”模型等。对效能的分解有利于构建细化的评估指标体系，进而统计、分析、描述效能状况。 “组织能力杨三角”模型提出，企业战略制定后应当明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等），进而从三个维度进行提升： 1. 员工能力是全体员工（包括高管团队）实施战略、打造组织能力的知识、技能、素质。 2. 思维模式即企业文化、价值观。 3. 治理方式即组织提供有效的管理支出和资源允许人才发挥所长，包括组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息沟通等。 戴维·尤里奇教授认为，真正的HR转型是聚焦业务的，通过HR转型达到两类成果：一是“利益相关者期望”得到满足；二是提升组织能力。其提出的组织能力衡量指标包括： 我们在对组织效能的内涵、模型、指标进行广泛分析的基础上提出以过程加结果为两大一级维度，以效率、效益、人均效能、组织氛围为四大二级维度的组织效能评估体系。
维度一：组织效率是战略目标实现的两大方式之一 企业战略目标，尤其财务目标的实现通常包括销售增长与生产率战略。市场竞争的本质是效率的竞争，效率提升是内涵式发展的必由之路。以美的为例，效率驱动策略下，通过多项管理手段提升效率，使得同等规模下利润率提升5%！ 效率，是评价企业能力的动态指标，反映出企业应用土地、资金等资源的能力。简而言之就是最小投入、最大产出，衡量指标通常包括： 效率是不断追求的过程，提升效率的方法包括： 1. 优化人才结构，抓业绩提升关键性人才，如管理人员、核心业务或技术人员等； 2. 标准化建设，促进行为/质量/能力标准化，确保质量同时使产品与服务具备较强的可复制性，进而产生规模效应； 3. 网状用工模式，加强人才复用，人才在不同项目、工作间复用可发掘人才价值，提升利用率； 4. 提升核心人员能力，增强市场溢价，尤其在智力服务型企业，领军级人物在市场端具备较强的溢价能力； 5. 服务升级，延伸客户价值链，深度捆绑客户，尤其是参与到大客户的价值链环节； 6. 模式创新，提高认知，寻找蓝海。在成熟业务的基础上不断探索新兴业务； 7. 加强新技术应用，提升效率； 8. 兼并同业/互补公司，协同创造价值。 维度二：组织效益是战略的核心 效益，包括规模与利润，一般用财务指标衡量。德鲁克认为，企业作为社会的细胞，其使命是为社会创造价值，而利润是实现价值的工具与持续发展的前提。效益，是衡量组织能力的结果性指标，反映了某个时间段内的成果产出。指标如下：
维度三：人力资源效能是战略的人才支撑 人力资源效能考虑到了人的能力因素对组织绩效的影响，以衡量在资金、土地、人才等诸多价值创造要素中，人才本身的效能。 华夏基石在评价人力资源效能中，引入平衡计分卡模型，分为财务、客户、运营、战略四个层面，分别从不同的角度评价人才效能：
为了便于比较，以上四个层面均可进一步提炼评价指标，通过量化或定性评价的方式进行纵向与自己、横向与他人的比较与改进，以财务层面为例，评价指标包括： 维度四：组织氛围潜移默化影响人员行为 组织氛围在此主要是指在不同的企业文化价值观影响下，员工感受到的软性的、环境性的影响因素。好的组织氛围符合企业所在行业特性与自身实际，引导员工的想法与行为。比如众所周知华为提倡奋斗者与狼性文化，就是由于身处一个竞争激励且前期需要持续赶超的行业，而阿里巴巴提倡客户导向与个人英雄，也是起家时的电商业务所需要的。组织氛围的评价指标包括：
以上就是四个维度构成的组织效能评估指标体系，大的方面包括过程性与结果性，进而包括效率、效益、人员效能、组织氛围维度。选取哪些指标应根据Oder评价的需要，有所侧重，重在评估变革的效能进而开展下一轮的变革。 02 组织效能评估五步法第一步：根据需要构建指标体系 为更加具体衡量组织效能，为后续体系优化工作提供明确的参考框架，根据本企业实际设计指标体系，并对指标目的、含义进行界定，明确指标评价方式。为便于操作，指标可设置从一级到三级的不同层次，针对第三级指标明确含义、目的、计算方式等。尽可能多的采取量化指标，对部分关键但无法量化的采取专家评议法等定性评价方式。 第二步：对指标体系赋予权重、评分标准 明确评分标准有利于将指标操作化，便于进行对标找差。标准一般来源于以下方面： 1. 与规范比较：与科学、合理、规范的体系标准相比，衡量目前成熟度状况及差距 2. 与计划比较：与企业发展规划、阶段性计划相比，衡量目前工作状况及差距 3. 与标杆值比较：与对标对象相比，衡量人才管理工作现状及差距 4. 与历史值比较：与过去三年平均、三年中最高或上年历史值相比，衡量工作开展是否有改进； 5. 与同系统内比较（如有）：与系统同内部其他单位相比较，衡量组织效能现状及差距 第三步：开展综合调研 根据评估内容与目的设计合适的调研方法，常见的比如资料调研、标杆访谈、问卷调研、外部对标等。 第四步：收集数据进行统计分析 调研结束后应对数据进行清理进而开展统计分析，采取直观的展现方式表现所调研的各个方面的表现。如雷达图可直观的展示各维度得分：
第五步：对标检视查找差距 OD本身就是一个动态变革的过程，没有终点只有起点。组织效能评价一方面是分析变革的效果，更重要的目的是分析问题找到差距，进而为下一步改进提供依据。 在上一步的分析中，通过数字能够直观定位到问题所在，在此基础上还应对问题进行剖析，以国内某银行对人才甄选的效果评估为例： 通过与最佳实践进行对比分析，该银行发现在人才甄选方面能力标准、甄选工具尚不完善，查找出来的问题应作为下一步改进的计划。 |
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