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本文来自微信公众号“12个德鲁客”（ID:peterdrucker12），作者：康至军，36氪经授权发布。
“公正”这个词，在人力资源管理中并不常出现，但是企业如果想打造成为一个高绩效的组织，公正是必不可少的。 所谓的公正就是让员工享有均等的发展机会。 做到这一点很难。作为管理者，不应该过度追求关系的和谐，而应该把良好的人际关系建立在注重成果和贡献的基础之上。所以管理者很多时候需要重新思考和定位我们的角色，如何才能对组织真正地承担责任，同时也对员工负责任。 01杜绝滥用权力剥夺管理者对员工的控制权在我们很多企业中，普遍的观念是管理者对部门目标的达成负责，所以员工的管理权归管理者所有，因为权责对等，管理者可以更好地达成目标。 但是谷歌却没有这样做，而是刻意剥夺了管理者对员工的控制权。比如雇用谁，解雇谁，如何评估一个人的表现，给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权，选谁来拿最佳管理奖，给谁升职等等，这些非常重要的人事权，谷歌把这些从管理者的手上剥夺了。 所以有很多的管理者，尤其是新来的管理者都不适应，认为如果没有这些权利他们该如何带好团队？谷歌的回答也非常简单——如果你只是想依靠权力来管好团队，趁劝你趁早放弃这个想法，你要考虑的是在没有足够权力的情况下，如何能够领导团队拧成一股绳，创造佳绩。 谷歌的这个做法其实是有非常深远的考虑。谷歌把管理者的权力剥夺以后，上述的一些人事决定由一组同事、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出。 为什么谷歌要剥夺管理者的权限？ 因为他们对权力是非常警惕的。谷歌的首席人力资源官谈到，我们并不是对经理本身存怀疑态度，而是对权力以及以往经历中经理对职权的的滥用心存深深的怀疑。传统意义上的经理控制着你的薪水、升迁、工作量、岗位调配以及是否能有一份工作，他们的权力甚至触及你的夜间生活和周末。尽管经理不一定会滥用这些权力，但是滥用的可能性依然存在。 有句话叫“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”，这是颠覆不破的真理。 谷歌的首席人力资源官对一件事情记忆犹新，这也是他自己的亲身经历。当时在通用电气的时候，有一个领导层特别的忙碌，有一天早上他给了秘书一个袋子，请秘书把这个袋子送到医院去化验，而袋子里装的却是他的大便样本。 一个人拥有了权利以后，逐渐地会有意无意地滥用自己的权力，谷歌不允许这样的现象发生，所以所有有关员工的一些决策，都以更公正的方式做出。这是一种高度的精神，这也是我们中国很多企业根本没有意识到一个非常重要的方面。 02反对因人设岗以绩效作为评价员工的标准这个问题也是德鲁克特别强调的一个方面，德鲁克特别反对因人设岗，因为当因人设岗以后，这个人的变动会影响周边很多人的工作。而且把因人设岗看作是一个理所应当的或者习以为常的做法的时候，组织就开始走向腐化了。因为渐渐地大家都会琢磨，到底谁更讨老板的欢心，大家更关心谁是对的，而不是什么是对的。在评价一个人的时候，管理者会更多地凭借自己的喜好，而不是看这个人客观的绩效和贡献。当风气愈演愈烈的时候，组织就开始走向腐化，公正也就荡然无存了。这样的做法只会伤害那些最优秀的人，最后就会出现劣币驱逐良币的现象。德鲁克对这一点是绝对不能容忍的，而且对这一点也非常敏感。 德鲁克特别反对在人才选拔的过程中，滥用测评工具，即使我能发明一种万无一失的测试，把它作为升职的基础也还是不明智的，因为升职的标准必须明白合理、易于理解，才不会违背机会均等的承诺，各类测试恰巧犯了此忌讳。这是一个很严肃的告诫。 无论是在人才的选拔还是晋升的过程中，德鲁克都特别强调这一点，他对所谓的个性、潜力、潜能嗤之以鼻，如果我们依靠这些因素来评价员工是非常糟糕而且也非常不靠谱的。 用潜能评价一个员工，跟赌博的时候扔一个骰子是没有任何区别的。 德鲁克甚至用自己几十年的咨询经验做背书，他说这么多年下来，发现潜能是不存在。很多员工原来看起来很有潜能，但是表现平平，而有些员工看起来资质平平，但是后面做出的业绩却非常突出。所以不要以潜能作为选拔和晋升员工最重要的一个参考标准。只有我们以绩效作为评价员工的标准，才有可能在组织当中规避一些常见的误区，包括能够对抗管理者不自主地以个人的偏好来评价员工的习惯，只有这样才能够建立起一个公正的氛围。 但是这个问题，我们却没有足够的重视。很多企业的绩效考核都是黑箱操作，到年终评优的时候，直到上台之前，有些员工才知道自己落选了或者被评为优秀员工，到底为什么落选，或者为什么被评为优秀员工，都是蒙在鼓里的。这些做法是非常糟糕的、无效的，甚至是有副作用的。 近几年，很多企业提倡废除绩效考核，因为考核本身确实有很多缺点，大家可能深受其害，或者深恶痛绝。但是所谓的废除绩效考核的公司当中，绝对没有谷歌，而且恰恰相反，谷歌不仅没有废除，而且把绩效考评做得非常的严谨，甚至严谨到了有些官僚的程度。 03谷歌绩效评估的灵魂：校准在谷歌的考评流程中有一个绩效校准的环节。几个相关部门要形成一个小组，比如同一级别的10个左右的管理者，一起开会，每个人把自己对下属的评价结果公布出来，大家共同评议。这时候可能你的团队一个成员跟某一个团队有非常多的合作，这个团队的领导者就会告诉你，你给这个人打了A+是绝对错误的，他跟我们的合作过程当中，无论他的专业能力还是贡献都是非常不理想的，所以我觉得你的评价对其他人不公平。大家会相互挑战，通过修正的过程，会让整个考评变得更加的透明和公平。 谷歌的首席人力资源官谈到，这样做确实会耗费非常多的时间，也有点官僚，但是我们认为绩效评估的灵魂就在于校准，如果没有校准，我们考评流程的公平性、可信度和高效性都会大幅下降。绩效校准正是谷歌人对我们的考评体系满意度是其他公司员工对自己公司考评体系满意度两倍的原因。很多公司都彻底抛弃了考评制度，为什么我们还要坚持这个体系？我想这关乎公平。 考评是工具，是一种简化手段，可以在经理做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助。作为一名员工，我希望受到公平的对待。团队小的时候可能依靠管理者个人的判断勉强可行，但是一旦公司规模扩张到数百人，员工就更愿意相信一个可靠的体系而不是经理个人。并不是因为经理一定就是坏人或心存偏见，而是因为一个包含校准的考评流程能够有效地消除坏的行为和偏见。 我们要想让团队形成简单阳光的氛围，让团队的员工以公司的目标为中心来奋斗，最核心的就是我们在选拔人、评价人的时候，以绩效和成果为标准。通过这样的努力，日复一日地塑造出一个公正的组织氛围，这是组织成功最重要的基石之一。 该文观点仅代表作者本人，36氪平台仅提供信息存储空间服务。 |
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