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什么样的管理，让人感到有尊严？ 这5个关键一个都不能少。以下，Enjoy： 常识君|有话说 作者：康至军 来源：12个德鲁客（ID:peterdrucker12） 吉姆·柯林斯在给德鲁克《管理》修订版写的序言里，总结了一个问题，我觉得这是德鲁克一生的研究重点。 柯林斯说，他发现德鲁克在《公司的概念》中并没有关注琐碎的细节，而是探讨了一个核心问题：“在人类文明的这个阶段，企业应该发挥什么样的作用”。 德鲁克把“组织”作为研究的焦点，投入了一辈子的时间。 在《管理》修订版的后记里，第二作者马恰列洛用三句话概括了与德鲁克近30年的合作历程。 马恰列洛说：“我将永生难忘德鲁克给我的这些教诲——对人的尊严和发展的关切，对任务和成果的重视，对人际关系中正直品行的毫不妥协。” 我感觉这三句话对于自己理解德鲁克很有帮助。今天，围绕对人的尊严和发展的关切，我来分享的5个关键词，以便大家理解。 01 成 就 在谈到管理者的三大任务时，德鲁克认为其中之一是“促使工作具有生产力，员工有所成就”。 他之所以提出“让员工有成就”，是有历史背景的。 德鲁克旨在对抗当时的主流观点，也就是人际关系学派的理念：提高员工满意度，让员工有好的体验，诸如此类。 在《管理的实践》中，德鲁克对人际关系学派提出了强烈的批评。 受这一学派理念的影响，企业花了很大精力改善员工的饮食、兴建运动场、健身房等等。 这些做法给了员工强烈的暗示：工作是非常辛苦的，大家很不容易。公司把福利搞好，大家享受过后踏踏实实做工作。 无形中，工作彻底沦为了代价。 所以德鲁克总结说，人际关系学派最大的问题，就是脱离工作本身去谈员工管理。这是致命的偏差。 工作跟人性之间，到底是一个什么样的关系？ 德鲁克在他的著作中提出自己的观点，工作是人性的一个延伸。 包括在《最后的完美世界》这本小说当中，德鲁克还不忘把自己的这个观念嵌进去。 工作不应该成为生活中必须要付出的代价，而应该是人性自然的延伸。组织不应该在工作之外寻求员工的满意度，而应该让员工在工作当中获得成就感。 02 Enable 第二个关键词，是“Enable”。 让员工有成就，是一个结果。过程呢？ 德鲁克用了一个词，enable（使可能，使实现）。 The purpose of an organization is to enable ordinary human beings to do extraordinary things.（组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事）这句话凝结了德鲁克的管理思想。 我为什么对这个词比较较真和敏感呢？是因为德鲁克的著作，尤其是晚期的著作，他对于“人的管理”谈的是非常少的。 在《21世纪的管理挑战》当中，德鲁克说“我们不得不推翻原来关于人的管理的定义，而应该代之以基于绩效和成果的管理。” 在《管理》修订版中，关于“人的管理”的篇幅非常少，而且核心内容是“工人和知识工作者的生产率”。 德鲁克试图对抗和抛弃另外两个概念：管理人和激励人。 德鲁克对这两个概念都不太认可。 德鲁克推崇“依靠目标和自我控制进行管理”，并把它称之为管理哲学。 谈到激励人，德鲁克认为，现在很多企业试图用股票期权来“贿赂员工”。 他对公司过于强调物质激励很反感，认为管理中最大的问题就是“让工作完全沦为谋生的手段”。公司跟员工之间完全变成了交易关系，企业把员工当成了经济机器。 所以，结合第一个关键词——让员工有成就，德鲁克认为组织要做的事情，应该是enable普通人——通过组织的有力支持——能够做不平凡的事情。 03 长 处 德鲁克在《卓有成效的管理者》中谈及如何充分发挥人的长处（make strength productive）。 在《管理：使命、责任、实践》中，德鲁克再次强调，员工管理的核心，就是“让员工的长处充分释放出来，创造卓越绩效”（make strength productive）。 德鲁克一直反对依靠天才进行管理。 天才是稀缺的，供应是不稳定的。而且一旦天才离开，组织往往很难持续下去。 因此他一直关注，如何能够让平凡的人做非凡的事。要做到这一点，只有发挥人的长处。 在《管理的实践》中德鲁克讲了一个很有启示性的例子。 他说，你看残疾人工厂招工的时候，他们的招聘标语只会打一条，“我们更关心你能干什么，而根本就不关心你不能干什么”。 这些看似极端的情形，实际上揭示了深刻的本质。企业用人，在用人之长。 今天大多数主流的人力资源管理理念和实践，都是反着来的。尽管用人之长是管理者常常挂在嘴边的一句话。 举几个例子：招聘时我们会依靠非常完美的能力标准评价候选人，得分高的优先考虑。这种面面俱到的考察，跟用人之长的理念相去甚远。 德鲁克说的甚至有点极端：这样做的结果，往往只能选到庸才。 人才发展中，我们强调为员工制定个人发展计划，有个形象的说法叫“补短板”。 最新的研究发现，优秀的领导者并非全才，都是在少数方面有突出优势。与其弥补短板，不如提供机会磨砺他/她的优势。 用人之长，意味着要重塑人才管理，任重道远。 04 自 由 在德鲁克的眼里，组织可算作一个小社会。 在谈到员工管理时，德鲁克说： “我们必须采取措施，制定政策，让员工了解自己的工作，并对之产生归属感，但是这个还不够，因为这只能让员工获得短暂的心理满足。 只有当感情知识和理解力在工作中转化为进取心和责任心的时候，他们才能真正让员工感到满意。 离开了积极的投入，短暂的心理满足毫无意义，甚至会酝酿出更强烈的挫败感。 为了唤醒员工在工业社会中的公民意识，赋予他们社会地位与职责，我们必须下决心尝试培养他们的进取心、责任心和参与精神。” 直到今天，大部分企业依然做得不好。控制式管理依然大行其道。 一谈到目标管理，就是定指标、压任务，哪有“依靠自我控制进行管理”的影子。 直到今天，大部分企业用的还只是员工的两只手。 杰克·韦尔奇在自传里谈到一个让人五味杂陈的细节。 19世纪90年代，美国通用电气集团组织了一场群策群力活动，有位员工在参与了某个任务组之后说了这段话： “25年了，你们用的只是我的一双手，只有今天你们才用了我的大脑”。 19世纪40年代，德鲁克就提出了“员工自治的社区”。50年之后，在通用电气这个美国最优秀的企业当中，员工依然没有承担责任的自由。这是值得深思的一个现象。 05 公 正 德鲁克特别反对强调“潜能”“个性”等等这些词语。 其实德鲁克也认同天才的存在，他的苦心在于，如果组织在选拔、管理、晋升等决策中将潜能、个性作为主要依据，将会破坏机会均等和组织的公正。 试举一例。 《卓有成效的管理者》中德鲁克反对因人设岗。 在谈到因人设岗的弊端时，他特别强调，如果因人设岗，大家就会关注“谁是正确的”，而不关心“什么是正确的”，这会让团队失去公正、走向败坏，破坏好人的干劲。 再举一例。 德鲁克呼吁，大公司必须保证每一个员工都享有均等的升职机会。 为此，他在《公司的概念》中对企业中的两种现象提出了批评。
德鲁克反对测评，他认为即使测评结果是有价值的，但测评太复杂，以至于员工无法了解背后的标准，这也是不公正的。 德鲁克强调，“机会均等意味着升职不能基于世袭，也不能凭借运气之类的外部因素。机会均等意味着公司对员工的提升，必须遵循一个合理的标准。” 以绩效和成果为依据，说起来大家肯定都赞同，但有一点往往被忽略了，就是它很难做到。 关于绩效考评，另一位管理大师戴明与德鲁克就“势同水火”。 戴明基于严谨的统计分析得出结论，一线员工的业绩表现，94%来自系统的影响。 所以，戴明认为绩效考评、强制分布之类是美国管理的恶疾，他给日本企业带去的最关键理念是“正确的过程才能导致正确的结果”。 其实德鲁克很早就意识到客观考评的挑战。 他在《公司的概念》中总结了通用汽车对各事业部的考评实践，指出评价绩效最难的一点，就是要摒弃外部环境尤其是行业的因素。 怎样做，才能尽可能地奖励真正的贡献，而不是奖励运气？这是一个延续至今的难题。 通过上面的分析，大家可以看到，德鲁克强调绩效和成果，是想对抗在日常管理中“以领导者的喜好、主观感觉为中心”的天然倾向，因为这事关组织中的公正。 带着这个视角再去看谷歌的实践，就会有不同的感受。 谷歌取消了管理者在以下事项中的决定权，代之以委员会：招聘谁、提拔谁、奖励谁。 这样做并不是互联网公司要耍酷，而是对权力的警惕，以及对公正的追求。 “这一切，都事关公正。” 06 结 语 马恰列洛先生的三句总结让我非常受益：对人的尊严和发展的关切，对任务和成果的认识，对人际关系中正直品行的毫不妥协。 关于“对人的尊严和发展的关切”，我试着提炼了5个关键词。 组织不应当追求员工在工作之外的满意度和体验，而应该让员工在工作当中获得成长和成就。 为此，组织对待员工要超越管理，超越激励，应该专注于Enable。 Enable员工，最重要的是让员工充分发挥自己的长处来取得卓越绩效，这涉及到职位设计、人才甄选等一系列实践的重塑。 组织也是一个小社会，应该将员工作为公民对待：给予员工承担责任的自由，让员工享有公正的、均等的发展机会。 关于作者：康至军，《德鲁克论管理》译者，19年高管与咨询实践经验。沿着彼得·德鲁克的指引，致力于组织和管理者的蓬勃发展。 |
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