目标管理
2020年的春节必将以一种非常独特的方式载入史册。 由于新型冠状病毒引发的突发性公共卫生事件正在挑战我国乃至全世界的应急能力。中国政府举一国之力、抗击灾情。 经过近2个月的努力，疫情在我国得到了比较好的控制，但国外却又频频传来令人担心的消息。毫无疑问，这次灾害不仅仅对中国，对于全球的经济都已经产生了巨大且深远的影响。 疫情发生之后，很多经济学家预测宏观经济的走势、提出宏观调控政策的设想。而管理学家们更关注企业家和企业本身所面临的困难。很多大中小企业都基本面临着市场低迷与庞大的日常成本消耗的困境，两头夹击。很多企业喊出了“2020年，活下去”的口号。 当务之急，如何尽快创造价值，才是唯一“活下去”且要“活得更好”的途径。 我们常常说，以人为本。人，才是企业创造价值的来源。尤其当面临着市场不可控的危机，企业最有效的方式，恐怕就是尽可能让每一位员工的产出价值最大化。 现代管理大师彼得·德鲁克认为：
因此，我们必须了解这种资源的特性是什么。当我们把人看成资源，人力就是创造价值的来源。然而作为“人”，就必须使人有成就感，使其工作富有成效。 因此，要想让员工成为创造价值的来源，就必须让员工拥有成就感，并且帮助他们获得成功。这也是管理学中的一个永恒挑战。如何解决这一挑战呢？ 《管理的实践》，被奉为管理界的圣经。德鲁克在这本书中提出“目标管理和自我控制”的主张。 他认为，并不是有了工作才有目标。而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。然后将企业目标转化成每一位员工的目标。 让员工自己明确“我要去哪里”，并利用“自我控制”来实现目标，这才是目标管理的意义。 心理学研究表明：只有当人们自发设定的目标，才能转化成为之奋斗的动力。有了奋斗的动力，才能为企业创造出价值。 一、我要去哪里？ 目标管理，究竟如何操作？ 1.全员参与，至上而下 在管理人员会议上有一个大家津津乐道的故事： 有三个石匠，有人问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在谋求生计。”第二个石匠一边敲打石头一边回答：“我在做全国最好的雕刻工作。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，并带着憧憬说道：“我在建造一座大教堂。” 很显然，第一位石匠只是将工作和做直接的对等挂钩，他不会有其它的动力和额外的思考，去创造更大的价值。而第二位石匠把工作看成仅仅为了追求个人技艺精湛，这是危险的。专精的技艺必须和企业整体需求相关。 我们应该要让员工像第三位石匠一样，在“切割石材”时，明确自己是在“建造一座大教堂”。将个人的精湛技艺和努力奋斗，与公司的需求和发展相关联，这也是目标管理的作用。 因此公司的目标制定，必须是全员参与。 每一位基层员工的目标支撑了上级领导的目标，而上级领导的目标则支撑了该业务部门负责人的目标，最后所有的目标汇集成公司的目标，即完成公司的远景和使命。 2.鼓舞人心，促进工作 目标必须鼓舞人心，我们才能看到它的成功。 例如：阿里的愿景就是“让天下没有难做的生意” 例如：一个互联网企业的技术部门负责人的目标是：“打造一支最精锐的技术专家团队”。 这些目标都是极具感染力的，让团队为之竭尽全力。 3.可达成的目标 或者说是必须通过努力才可以达成的。因为如果你的目标一看就是没有办法达成的，员工首先会放弃。所以一个挑战性的目标是什么？是通过努力运用资源去达成。 4.对业务有价值的目标 就像三个石匠的故事中所说，员工的目标都需要与企业的目标相关联。一个以产品为导向的企业，全员的目标都将是围绕着如何以更优的产品、更佳的营销策略为前提。一个以服务为导向的企业都将是围绕如何提升服务品质、如何提高客户满意度为前提。 我们不仅仅要制定目标，还要实施“自我控制”。“自我控制”也就是检验是否完成目标的关键结果。 以上4个举例都是目标的关键点。 我们可以把目标称为“O”（Objectives），关键结果称为“KR”（Key Results），合起来就是“OKR”。 OKR是一套不仅流行于美国硅谷，而且在国内众多知名企业例如阿里、华为、字节跳动等都在全员推行的管理工具。 早在上世纪70年代，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫根据德鲁克的“目标管理和自我控制论”理论，建立一套行之有效的管理工具：OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）。紧接着，约翰·道尔将OKR引入到谷歌公司使用。几十年过去了，谷歌公司一直都在坚持应用OKR这一方法体系，而且获得了巨大的成功。 二、如何证明我已经到达那里？ 明确了目标（O）之后，就需要明确关键结果（KR）。关键结果，也就是如何证明我已经到达那里。如何明确关键结果非常重要： 1.创建关键结果 在设定KR（关键结果）的过程中，需要员工发挥自己的创造和想象力去寻找路径实现目标。并且通过团队的沟通会，互相倾听和提出建议，来修正关键结果。
这些KR同时也是其组员的目标。团队内的工程师的目标都将和项目负责人的关键结果挂钩。可以按照时间来设定关键结果，也可以根据具体操作步骤来一步步地创建。 因此，工程师Johnny的O1（目标1）是：Q2前完成场景模块的代码设计。 而他还有一个O2（目标2）是：实现与海外同事无障碍沟通和交流。 根据工程师Johnny的O2，来判断他的KR是什么？ 很显然，他的KR可以有两条： KR1：提高英语口语及书写能力； KR2：每周一次与海外同事的电话沟通。 2.绩效考评并非OKR的重点 从工程师Johnny的第二条目标可以看出， OKR除了设立与工作直接相关的目标与关键结果，还可以设定为了更好完成工作，而需要掌握的技能和技巧，例如语言水平、沟通技巧、管理能力、职业资格等等。 这些都不是绩效的考评标准，但是都是帮助员工更好完成工作，实现目标的途径。 因此，一般建议OKR可以不与绩效考评直接挂钩。OKR除了是一套管理方法，也可以是检验员工能力和工作表现的工具，更是能够帮助员工获得成功。 3.协作与沟通是OKR的本质 OKR是可以每年设定，也可以按照需要每个季度、每个月去更新目标和关键结果。在设定的时候，员工应该跟领导来沟通。设定完了之后，每个季度为其打分，员工还要跟领导再沟通。所以OKR强调的其实是沟通，它是一种目标设定的工具，但它其实更加是一种沟通工具。 因此，OKR是可以以月度会、周会以及晨会的形式，进行沟通。 例如：每天上午的晨会上，总结昨天的任务、列出今天的目标。OKR其中的重要一项是：需要谁的配合和协助。这是在设定关键结果的时候，可以列出。对方也可以将此列入他的关键结果去实现。 所以，如果公司本身在部门间、部门领导和下属之间沟通不畅的话，用了OKR，能够促进沟通。 通过沟通，员工和经理之间可以有认可，可以有学习和发展。 4.透明度是人人参与的基础 OKR中无论是目标，还是关键结果，都是透明的。像谷歌这样的公司，拥有几万名员工，他们每个人都可以用鼠标来查对方的OKR。你可以看CEO的OKR，也可以查跨部门的OKR。同样，在你设定目标的时候，可以将公司的、部门的领导、直属上级的目标进行分解，从而设定自己的目标。还可以参考其它部门、其它岗位同事的OKR，了解跨部门的工作流程和职能。 对于员工本身来说，制定OKR的过程也是了解公司的过程。 三、人人都收益 贝弗里奇爵士（ Lord Beveridge）有一句话：组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。 没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。 在使用了OKR之后，所有的员工都可以明确自己的目标以及为了目标而需要实现的各项结果（关键结果）。不仅仅是以结果为导向，而且会更关注过程。让组织变得健康而有序，创造价值。 对于个人而言，他们在制定和完成目标的过程中，也实现了自己的价值。 德鲁克说：
同样，OKR的学习也是有一套系统的方法可以学会的。OKR曾经风靡美国，例如微软、谷歌、英特尔、Facebook、LinkedIn都是全员学习和推行OKR。在国内，华为、阿里、百度、腾讯、字节跳动、搜狐、网易、滴滴等著名企业都在学这套方法。 |
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