来教教领导怎么开例会

昵称535749 2021-08-25

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中欧商业评论17小时前

毁掉一场例会的，不只有PPT。

团队非常容易把例会开成“汇报会”或者“讨论会”。分别对应两个极端——一边是沉闷的单向输出，一边是无休无止、无边无际的讨论交流。

畅销书作家马丁·林斯特龙在新作《常识工作法》中吐槽PPT是如何让会议变得更加复杂：严肃地讲，对于这种花费大量时间制作的、向全世界受众演示的PPT，人们真的能从中得到些什么吗？我参加过的最好的会议都有一个共同点，那就是没有PPT演示。

我遇到很多的领导者，对于例会也是头疼不已。“既觉得要开，动作好像也没做错，却总是一开就两三个小时”，“我自己觉得会议内容都是很重要的业务话题、项目推进，但是不知道为什么，团队的气氛总是死气沉沉的”。

例会在团队协作中的价值无疑是至关重要的，好的例会可以帮助团队：

高频对齐，保持信息同步透明；

聚焦优先级，让整个团队始终明确当下最重要的任务是什么，资源需要投入在哪；

高密度高频率暴露问题，交流想法，促进团队小步快跑推动问题解决；

加强团队凝聚力和相互支持。

我们在大量的访谈和调研中发现，团队非常容易把例会开成“汇报会”或者“讨论会”。分别对应两个极端——一边是沉闷的单向输出，一边是无休无止、无边无际的讨论交流。

当然，输出和交流都是一场高效例会的必备要素，如何在极短的时间内达成两者的平衡并高效产出是组织好一场例会的挑战。

分享重点和异常，避免事无巨细

1.分享什么

#关键结果： 上一周期最主要的1~3点成果。

#风险卡点： 在这个过程中，有哪些我看到的风险、困难、阻碍；我对此的分析是怎样的；可能对团队造成什么伤害；我需要团队如何支持我。

#下步规划： 下一周期我最主要的行动是什么，优先级和投入资源怎样分配。

2.分享多久

一般在例会上，可以基于项目、客户、目标，结合每位成员的工作进行分享。一般建议一个主题分享2分钟，不要超过3分钟。

你或许会问，“这么短的时间，可以做到吗？”“如果有的人就是说很多话该怎么办？”就我几乎每天帮助不同团队支持会议的经验来看，1.5分钟是一个标准值，如果某件事突发状况比较多，3分钟足矣。

另外，建议在最开始设置@计时员，严格计时，到点@主持人打断并推动下一个议题。一开始团队会非常不舒服，但是，这本身就是一个练习的过程，类似玩通关游戏，需要你在有压力的时间范围内完成一项任务，通过不断尝试，找到自己的方法，终会成功。

3.话题要不要展开

当有一些话题确实需要展开讨论时，可以在开会过程中另行添加新的议题，或者单独召开新的会议讨论。请注意，任何一个需要花超过10分钟以上讨论的话题，我都不建议放在例会里来做，而是另行安排会议。很多高效的团队在召开例会时，都会采用“大会跟小会”的方式，就是全体成员开完例会后，紧接着安排小范围的专题讨论会。

这样做的好处是，当团队在分享项目或者成员当前工作进展的时候，节奏是顺畅的，所有参会者可以在极短的时间内了解全貌。需要提醒的是，领导者既可能是会议节奏的推动者，也可能是阻碍者。我参加过很多这样的会议，成员在更新项目进度的过程中，领导随意插一个话题进来，大家开始讨论，方向也走偏了。

讨论下一步计划，而非完美解决方案

1.敏捷核心要素：推动下一步

例会的一个巨大挑战是：我们本知需要速战速决，却总是搞成持久战且久攻而不下。例会越开越长的一个非常主要的原因是，没有分清哪些话题需要"推动下一步"即可，哪些需要务必讨论出大家都认可的解决方案。

例会本身支持的是第一个目的，即“推动下一步”。如果确实有需要大家共创的话题，可以另外组织一场“专题讨论会”。

为什么在会议中，人们容易陷入你一言我一嘴的讨论？可能是因为我们沉迷于寻找“完美解决方案”，以及无法接受“别人的想法和我不一样”的现实。其实，换个视角来看，例会对于团队来说，可以是一个“练功场”，练习在不确定的环境下，如何敏捷推动下一步。领导者同时需要练习如何“hold住”自己，让一些话题在一段时间内保持开放。

2.what do you need？

不知你是否有过类似的经历，在日常工作交流中，某某说了好长一段话，我听了半天，也不知道对方具体要什么。这样的场景也时常在会议中出现，因为一方没表达清楚，另一方又有自己的理解，模糊叠加模糊，让话题越来越绕，耗尽时间。

为了避免在例会的场景里出现这样的“绕”，我推荐一个方法，叫“明确需求类型”。例会上，针对每个议题，邀请提议人先说明议题的背景原因，然后@提议人明确具体的需求，即 what do you need，以及需要谁来回应。

我们将需求进行了分类，包括# 一个行动，#推动决策，#获取信息，#分享信息，#增改规则。

第三步就是邀请@回应人来回应。如果可以，写下行动或决定。如果不能直接满足@提议人的需求，则建议双方讨论一个新的方案，至少让事情往前推动一步。

一旦采用了这样的方式，你会发现沟通变得更加聚焦和清晰，同时也训练了团队成员主动思考如何清晰表达自己需求的能力。

还有一点特别重要，很多领导者向我吐露，不知何时起，例会开成了汇报会，大家就是向领导者说说当前情况，有什么困难需求也是向领导提，领导在会上反馈指派一下，领导就是会议的中心。而“明确需求类型”的方法要求团队成员在表达需求的时候，直接@回应人，而这个人在权责上需要对此负责。这样一来，需求和回应成了一个高频互动交织的网络，成员间彼此提需求，彼此给与支持。