管理者标准作业销售业有一句非常著名的话——“顾客是上帝”，这句话的意思是，要像对待上帝一样对待顾客，也就是要让顾客获得最好的消费体验。无巧不成书，亚马逊也有一句相似的话，叫“客户至尚”，这同样是以客户体验为核心的信条。而为了不断提高和改善客户体验，亚马逊物流+开展了标准作业， 那标准作业又是什么呢？ 【标准化作业】 在亚马逊物流+，标准作业（Standard Work）包括11项准则，其核心是创建简单的、可重复的、有快速安灯响应（一种快速响应系统，后续文章会再介绍）的可视化的流程。  11项准则同样是基于“客户至尚”而建立的，在这里就不详细展开了，着重以第4项为例向大家简单介绍一下——把问题看作财富。   亚马逊物流+不回避或隐藏问题，而是发现问题，并想方设法解决问题。  当原本阻碍生产导致成本增加的问题被解决，无疑又为我们增添了宝贵的“财富”——不但产生了切实的利益，更有无价的经验积累。 亚马逊物流+基于这11项准则来设计流程并展开标准作业。而在实现标准化作业的过程中，管理者的作用是至关重要的—— 【管理者标准作业】 标准作业的执行始于管理者，管理者需要对严谨工作和操作纪律有一贯的承诺，带领团队为改善结果而积极参与揭示问题，产生想法，分担责任。在亚马逊物流+，管理者并不是坐在办公室中“指点江山”就好，他们需要到库房中参与实际生产运营，管理督促团队，带领团队共同前进；同时，管理者还需要以身作则，为员工树立正确的行为榜样。  其实，“管理者标准作业”这个词拆分一下就很好理解——将管理人员每天的工作内容进行标准化。这具体体现在过程改进和审核的关键行动，那么亚马逊物流+的管理人员是如何行动的呢？ 【管理者的标准点检作业】 在管理者标准化中，一个重要的工作是按照标准化作业点检表，对整个班次定期点检—— 库房内部所有管理层级都需要参与点检工作，包括团队领导，区域经理，高级区域经理，运营经理甚至是总经理。各级管理人员在点检作业中有不同的侧重点，他们需要把在点检时发现的问题立即解决，如果在他们的能力范围内，不能解决或者需要特殊注意的事情，他们则需要根据不同的紧急程度，填写到点检看板，寻求上层经理的支持。通过设计流程清晰的点检作业，亚马逊物流+可以对整个运营生产过程进行不断的改进，以取得更好的效果。 此外，大家参考一下任何一个成熟的体制，会发现除了“金字塔”式的管理制度，还有独立于“最高权力”之外的“监管权”。类似的，亚马逊物流+对标准作业还设置了审核的流程——审核甚至直接覆盖了所有的管理层级，每日的具体审核对象可以由审核小组来随机抽取，同时，每次审核会对“通过（绿色标记）”或是“未通过（红色标记）”的审核结果进行记录并公布。 “你说的都是比较概念性的东西，能否举一些具体的例子呢？” 有的朋友可能会有这样的需求，不要着急，下面小编挑选了3件管理者在标准作业中的主要工作来向大家做一些展示—— 【管理者在标准作业中的主要工作】 1、开班之前必须完成5S/4M点检和区域准备的工作 在之前的“精益系列”文章中，我们曾经介绍过5S/4M点检作业，但是大家可能不知道的是——所有必要的点检任务必须在开班前完成。 因为只有这样，所有的工作才可以“快速启动”——开始工作时，工具已经准备好，每个人都可以直接进行工作；在班次结束，员工离开前，工作场所已经被整理好。也就是说，整个班次都需要保持5S/4M的整洁，即便出现班次有所调整的状况，也可以确保下一班次的员工随时进入工作。 库房内所有工作流程都设置了相应的快速启动的要求并加以监控，如果这项工作不能在整个班次保持，那么就需要进行分析——管理者需要和员工了解情况，以便找到影响员工“快速启动”的障碍然后加以识别和修复漏洞。  2、Daily Deep Dive（每日管理会议）库房层面每日晨会高效召开 Daily Deep Dive是一个关键会议，对于推动库房达成各项目标，完成生产量，发现当天所出现问题的根本原因和每日持续改善等方面起着至关重要的推动。 会议的主要作用是在关键利益相关方之间，搭建一个深度交流的渠道，共同挖掘问题背后的根本原因，保证一如既往地解决问题并达成预期结果。因此，在会议中讨论日常发生的问题时，管理团队会把讨论集中在相应的问题区域，从而避免讨论范围在不自觉的情况下扩散，导致任何资源的浪费。 值得一提的是，在亚马逊物流+，“这个是不可避免的”或者“这个不是库房控制的”等话语或行为，是不被提倡的。即使有一些外部条件确实是库房不能控制的，但是作为服务商，我们应该将每一个问题视为改善机会来实现我们对客户的承诺。 所以，一旦发生这种无法控制的情况，管理者也需要给出一些具体的行动方案： -当问题发生的时候，快速响应问题并处理； -设法将问题造成的消极影响降到最低； -改善由外部因素导致的业务差距； -通过创造性思维来解决新的变化； 3、Gemba Walk（走动管理） 简单地说，Gemba Walk是一个这样子的作业流程——管理者在库房内部实地考察，与一线员工进行交流，从而发现问题并制定相关行动计划。在这里，还需要将行动计划划分为能够立即执行的或者需要长期进行跟踪的。 在每个驻足点，线长/班组长/区域经理使用Gemba（即现场看板）向高级管理者介绍运营状况—— -陈述问题，双方进行深层次沟通，找出背后的问题； -有指定的人员进行记录； -可以保证大家能够听到陈述者在说什么（比如借助扩音器的帮助）； 每天Gemba Walk需要跟踪看板上Top 5的问题，相关负责人则需要负责更新进度。 除了由管理者发现问题，对基层员工进行管理监督，亚马逊物流+还在库房内设置了一块“员工之声”，即VOA看板，由一线员工来直接填写自己在实际运营中发现的问题及建议，向管理者寻求帮助。不要小看这块看板，它保证了上下级之间有效的对等交流。 针对员工所提出的问题，管理团队需要一起讨论，快速响应VOA看板提出的问题，采取行动并进行后续的跟踪，相关负责人需要和相应员工进行面对面沟通并在会议中进行展示，确保员工满意管理者给出的措施。快速响应和解决问题是亚马逊物流+构建全员参与文化的重要方法。 流程变更看板是Gemba Walk的最后一站，参与人员将分享关于流程变更的信息，从而保证班次间的统一，并进行本次Gemba Walk的总结。 好了，管理者标准作业我们就介绍到这里。管理者的“以身作则”效应和标准化的管理，这些对于团队的重要性是不言而喻的。在企业管理中，上级对下级的管理固然重要，参与到一线工作中去“体察民情”才能对问题有更好的把握，小编就不再多说了。如果大家对于管理者标准作业还有其他想要分享的，也欢迎在本文下方留言。 “安灯”系统：快速发现并解决问题通常，我们判断一个人是不是“潜力股”，可以从两件事上来评判： 一、当他遇到突发问题时，能否能够随机应变解决问题？ 二、犯错不可怕，但正所谓“吃一堑长一智”，他是否一直在进步？ 第一件事看的是个人能力，第二件事看的是成长能力。同样的，以企业类比人，判断一个企业有没有发展潜力，也可以从上述两方面来评估。
在作为企业管理规范的精益系统中，快速解决问题的能力及持续改善的能力是非常重要的。今天，我们要向大家展示的就是亚马逊的这两项能力之一——快速问题解决-Andon系统。 Andon (安灯), 来自于日语 “lantern”，原为日语音译，代表的是一种信号，它作为精益系统的一个工具，是提高生产组织效率的一种有效手段。Andon系统能够加强生产过程的管理——将相关信息做到目视化，将信息传递做到快捷化，将问题处理过程透明化。 这样子看起来好像是一个特别“玄妙”的系统，但其实它的原理非常简单，下面我们将全方面来为大家讲解分析。 “安灯”系统是什么？ 精益管理系统是来源于日本丰田汽车的生产模式，同样的，“安灯”系统也来源于此。在丰田的生产线上，当任何成员发现车上的任何问题时，都可以拉绳——这个绳就被称之为“Andon绳”——此时装配线立刻停止生产，只有当问题解决后，生产线才会重新启动。 这个流程要求生产线上每一个成员都随时监控——检查生产出的每一台车的状况，将问题及时发现。 * 一是发现异常以寻求帮助的指示信号； * 二是用于及时暴露并解决问题； “安灯”可以是： * 一种声光信号，如1只灯，1段音乐，1声吼，1次对讲呼叫，1个空位置； * 一条短信或电子邮件； * 一张纸； 现在，有些公司为了消除中断或减少问题复发的可能性，便用灯光系统来发问题信号——即每个工作岗位安3个灯，绿灯表示没问题，黄灯表示一名员工稍微有点落后，红灯则指问题严重。当然，不同的行业有着各具特色的“安灯”变异，但基本也是“万变不离其宗”。
亚马逊对“安灯”的应用 之前，我们在精益系列第一篇中，也曾经为大家简单地介绍过亚马逊的Andon系统——一旦发现问题，库房工作人员必须亮起“安灯”，快速地提报和处理问题；而在库房内的作业标准是问题组必须10秒内进行响应，30分钟内处理完毕。当处理完成时，“安灯”便恢复到正常状态。 同时，亚马逊针对各个流程和作业都制定了相应的Andon规则，例如：
当然，运营中心作业繁多，亚马逊也不单单只是采用灯光信号，而是因地制宜，按照不同的流程或区域采用不同形式的“安灯”，以求达到最快响应的要求，比如以下是常用的一些安灯方式：
另外，针对不同的触发“安灯”的问题，在后台有一个系统可以记录和统计发生的次数和原因。虽然看上去很复杂，但是凭借这个系统的数据统计，亚马逊可以对“安灯”发生的次数和背后的触发原因进行分析并改善，从而将错误再次发生的可能概率控制在目标范围内。这也可以说是运用了“不要在同一个地方摔倒”的智慧了。
“安灯”系统有必要实行吗？ 在精益管理体系下，员工一发现异常情况就要马上亮起“红灯”，如果在30分钟内没有处理完，生产线就会自动停止。 “把生产线停下来意味着生产要停止，这样的后果是否太严重了？”事实并非如此，如果将异常情况放置不管，把次品也流到后工序去，这样所带来的损失其实会更大。 Andon系统能够使管理简单化，并使全体成员参与其中。它针对的是短循环且多次重复的工作、需要立即协助的工作及品质问题，又或者是操作障碍。特别是在时间紧、生产目标不能妥协的情况下，生产线必须停下来，管理者则需要重新思考计划目标与方向。 在亚马逊的精益管理中，Andon并不是一项“时髦”的技术，它只是通过简单设置的灯光让全员知道，了解整个生产是否顺利进行，一旦出现问题，必须让问题浮现出来并快速解决。简而言之：Andon就是一个对生产管控的工具，越简单越好。 你在日常的工作中，又经历过或者听说过怎样的“安灯”呢？如果你也有经验想与我们分享，可以在本文下方留言，让我们再来一起探讨探讨“精益系统”的管理之道吧！ 持续改善-Kaizen系统：优秀靠的是不停进步人们常说舞台剧演员们是“台上三分钟，台下十年功”，成功不仅靠天赋，还有长时间的功力积累，不断地打磨改进每一个细节，对于一家企业来说，更是如此。企业的壮大是“不积跬步，无以至千里”的坚持，就如同亚马逊，今天的成功离不开多年如一日的持续改善。 上回，我们在精益系列（5）中介绍了亚马逊的精益管理中两大系统之一的快速问题解决-Andon系统，今天，我们再来讲讲另外一个系统——持续改善-Kaizen系统。 持续改善-Kaizen系统是什么？ 要介绍Kaizen系统，我们首先要回答的是：改善是什么？ 这个概念是日本改善之父今井正明在《改善——日本企业成功的关键》一书中提出的——改善意味着持续改进工作流程，涉及企业中的每一个人、每一环节的连续不断的改进，从最高的管理部门到管理人员一直到一线员工都有实践改善。 亚马逊的持续改善-Kaizen系统 在亚马逊的精益生产中，中高层管理人员会以“CIC（持续改善循环）”为核心，形成一种全员参与、自主改善的氛围。改善的课题需要全员的参与，需要个人的提案——改善课题从身边工序做起，围绕公司的焦点问题来解决。  Kaizen的目的是通过对整条物流链或某个单一工序进行持续改进，实现以最少的浪费来创造更多的价值。根据这个目的，我们可以将Kaizen分为三个层次： ① 改善项目（Kaizen Even）——由管理层负责推动实施； ② 突破性改善周（Weekly PDCA）——由跨部门团队负责实施； ③ 日常改善（Daily Kaizen）——全员参与，鼓励员工发挥他们的智慧。 这三个层次以“齿轮”的模式带动整个系统，具体的情况，我们可以通过下面这张图来直观地了解—— 通过各层级反映上来的需要改善的问题，亚马逊的管理者会选取焦点问题作为改善课题，并提出项目实施计划，根据一定的评价指标对这个计划进行诊断。通过问题点的定义和识别，将问题点暴露出来。认识到问题点后，将改善前后的过程记录下来，带领员工一起实施诊断。改善完成之后，形成正式报告和标准，根据标准实施控制。在完成成果诊断后，要给改善的课题展示成果的舞台，使其他人看到改善的效果。 下面，我们再一起来看看Kaizen系统下的亚马逊持续改善“日常”—— Kaizen在亚马逊的“日常” Kaizen系统遵循五个黄金法则： ① 如果发生问题，首先去现场 ② 检查发生问题的对象 ③ 立刻采取暂时性的措施 ④ 查找问题产生的真正原因 ⑤ 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生 这五个黄金法则贯穿在持续改善活动的过程中，我们可以据此来介绍一下持续改善活动在亚马逊运营中心平日生产中的展开—— ① 选择需要改善的工作任务（这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择——依据其重要性、紧迫性或经济性）； ② 识别当前的情况（在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。这需要管理者到运营现场了解情况，运用改善的五个黄金原则，并收集数据）； ③ 应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因； ④ 在分析的基础上研究对策； ⑤ 导入、执行对策； ⑥ 观察并记录采用对策后的影响； ⑦ 修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生； ⑧ 检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。 持续改善-Kaizen系统虽然看似简单，但却需要管理者思考全面布局与局部的改善，肯于实践，把简单的改善提升为精益管理的高度，达到消除浪费活动的目的。不单单是管理者，即使是一线员工也可以展现改善的智慧，只要每人每天都勿以“善”小而不为，立刻行动，持续改善，一定会有更好的工作成果。
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