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向本文原作者 Mark Warren 致敬，中文翻译归 “70后黑俊堂”所有. 第1部分-精益的起源 本系列文章是工业工程和精益历史的介绍。剩下的讲座是关于他们的同学是如何作为实习生帮助当地公司提高生产力的。与经理和主管一起工作两年的结果是，生产率提高了30%以上，每年节省了100多万美元(根据他们财务部门的跟踪，而不是学生们的猜测)。
大多数“精益”工具都围绕丰田的“精益”(绿色方块)展开，这只是跨越广泛可能性的一个部分。该图表说明了制造作业的多样性——从作业车间到连续流程作业(如采矿或化工过程)。 如果没有在真实的工作环境中实践，学习精益是不可能的。你还记得学游泳或学骑自行车吗?为了教你精益，我们需要去工作的地方，这样你就可以练习了。 工业工程是人与生产系统的联系。所有推动精益选择的决策都是丰田早期的经济决策。 由于很多“精益”都是以丰田为中心的，你应该明白，丰田发生了许多外部事件，促使大野耐一(Taiichi Ohno)需要创建一个强大的生产体系。有这么多可用的材料，你从哪里开始?你在lean上读了多少本书?你们大学图书馆里有多少?(我当地的大学有几千本……远远超过了我的阅读能力)。 因为有成千上万的书可以选择，所以很难知道从哪里开始?畅销书由学者、销售和市场营销等人撰写;那些有语言天赋的人。因此，他们不太可能理解他们所观察到的情况。另一方面，工程师们并不以其有趣或清晰的写作风格而闻名，他们只是阅读设备的任何装配说明或操作说明。 不要对作者们抱怨太多，观察者们发挥了“冰山效应”。只有八分之一的冰山是可见的，来平衡支持你所看到的东西。如果您没有在制造环境中工作多年，就很难理解系统中的所有互连。观察者只能猜测系统的其余部分是什么，如果他们知道它的存在的话。充其量，他们可能能够准确地描述他们所看到的。 由于我正在阐明多年来“精益”是如何发展起来的，所以重要的是要明白，观察者写的是他们所看到的，而不是他们是如何或如何达到这一点的。 我们没有考虑到，观察它们成熟的系统不能揭示它们是如何做到这一点的;如何构建系统(而不是复制)?人们所写的大多是他们今天能观察到的，以及他们读到的其他“专家”所写的。他们可以描述他们今天看到的东西，但是不知道大野耐一和他的团队是如何建立和稳定他们的生产系统的。他们所能做的就是让你看起来像丰田，并使用工具，也许会奏效……
所以你不会认为我对写书的人很刻薄，这里有一篇约翰·舒克最近的文章。 上世纪80年代人们对丰田的描述与今天的丰田不同，丰田的核心制造设施与其规模较小的卫星设施也有所不同。丰田公司内部的工作分享并不像你想象的那么好。在20世纪90年代中期，丰田在比较了欧洲轻型汽车装配厂的零部件数量和他们的产品后，进行了零部件简化(DFMA)。这导致了整体设计的制造和组装回顾。大约在2010年，为了减少零件的扩散，我们开始在不同的模型中使用相似的零件。
“KATA”在日语中是“套路”的意思。我们使用TWI技能来提供初始模式。TWI程序定义了初始操作步骤。你被告知要不断重复，直到它成为一种习惯。习惯变成了一种无意识的行为，并与你的其他习惯融合在一起，形成了你的行为。当一个公司的大多数领导都养成了这些行为，这就成为了他们的文化。套路是成熟的模式，是你经验的结果。
《丰田套路》这本书中，Mike Rother定义了一个经验丰富的人通常会遵循的高级步骤。如果你跟随他们一周，你会发现他们并没有遵循某种模式。他们会对观察到的问题做出直觉上的反应，就像爵士音乐家在即兴演奏会上一样。你可以掌握提问模式，但即兴发挥需要多年的经验。 未完待续
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在过去和不同的人群和相关组织沟通过程。其中一个问题似乎经常被问到：“精益’是解决所有组织问题的方案吗?”。这个问题的答案的回答要看“那要看你问哪个顾问了。他们可能对制造业或你所在的行业了解不够，无法理解应用哪些元素。
