【原】宝洁：多品牌战略打造核心竞争力

        宝洁：多品牌战略打造核心竞争力

                                    刘昆山

美国宝洁（Procter & Gamble）公司(简称P&G)是世界最大的日用消费品公司之一，其全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。宝洁公司实施“一品多牌”的多品牌战略，打造企业核心竞争力，拥有13年销售超过10亿美元的世界著名品牌，成为世界日用消费品市场的“龙头老大”。宝洁公司在中国市场拥有我们熟悉的飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍、舒肤佳等家喻户晓的品牌。

        2005年，宝洁在《财富》世界“500强”企业中排序第77位，年营业收入514.07亿美元。

    一、“长寿企业”的发展历史

宝洁公司创建于19世纪的1837年，在世界500强中称得上是名副其实的“长寿企业”。宝洁公司的创始人是英格兰移民威廉·波克特与爱尔兰移民詹姆斯·甘保。开始时，那仅仅是个生产销售肥皂和蜡烛的小型合伙企业。19世纪50年代，“星月争辉”标志成为公司非正式的商标。1879年“象牙”香皂上市，这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。1885年，公司首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1887年，宝洁首创美国最早的利润员工分享制度。1890年，宝洁公司在辛辛那提建立了一个分析实验室。1892年，宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1915年，宝洁实施全国性的病残退休保险制度。1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。1930年，宝洁在英国建立第一个海外分支机构。

宝洁的品牌管理系统萌芽于20世纪20年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此, 宝洁的品牌管理系统正式诞生。1933年，宝洁首创每周五天工作制。1934年，宝洁推出第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。1946年，宝洁公司推出“汰渍”洗衣粉。1952年，宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。1955年，宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。1961年，宝洁首创的婴儿纸尿片“帮宝适”推出。1983 年，宝洁推出一种名为“护舒宝”的优质妇女个人卫生用品，该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。1986年，宝洁推出“飘柔”洗发水。1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一家公司。1992年，宝洁推出“潘婷”品牌，迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用先进技术，改善消费者生活的种种努力。2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了“伊卡露”系列。“伊卡露”是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。2003年，宝洁公司收购了威娜公司，“玉兰油”成为宝洁第十三个年销售超过10亿美元的品牌。

    二、以创新“特性”构筑多品牌战略

在1990年著名的“公司的核心竞争力”一文中，美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里·哈姆尔教授第一次提出“核心竞争力”的概念，并就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证。同时指出：“至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”企业核心竞争力的直接表现形式，主要体现在市场占有率上，这是市场经济条件下衡量企业核心竞争力强弱的一个重要指标。提高市场的占有率，不仅要有竞争力很强的产品，还要有卖出这种产品的载体，这个载体就是品牌。有了品牌才可能有市场。品牌是决定市场胜负的关键举措，是企业的无形资产，是一种特殊的资源。品牌“能够为公司进入多个市场提供方便”；品牌能够“对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献”；品牌是“竞争对手难以模仿的”。品牌是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。消费者的认知决定企业的命运，而品牌又极大地影响着消费者的认知，因此，品牌是企业拥有的最珍贵的资源。

品牌单一便于企业形象的统一，有利于减少品牌推广的营销成本，易于被顾客接受。但从另一个角度来看，单一品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，造成顾客的心理定势，不利于产品的延伸。与之相对的是多品牌战略。

多品牌战略是指一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的竞争定位。宝洁公司是全球实施多品牌战略最成功的典范。选择多品牌战略是由于宝洁公司的经营特点决定的。特点之一是经营种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔顺剂、洗涤剂；到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片；到卫生纸、化妆纸、卫生棉；到感冒药、胃药等，对于横跨清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业的企业，不可能使用一种品牌。另一个特点经营的是消费日用品。同一种消费日用品由于人们习惯的差异会呈现多个“卖点”，只有创新不同“特性”的商品才有可能满足不同层次顾客的需求，为了有效占领市场，需要使用多个品牌。

    1、品牌是创新的结晶

宝洁公司正在使用的品牌大约有300多种，其中，年销售超过10亿美元的世界级品牌有13种。这些品牌是在宝洁公司漫长的发展过程中积累下来的创新结晶。宝洁公司的历史就是不断创新开发，不断运用先进技术，不断改善消费者生活的历史。

宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，开展肥皂生产工艺的研究改进。它是美国历史上由企业建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。宝洁公司董事长白波先生曾尖锐地指出：“研究与开发是公司业务的生命线”。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章，充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所做出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。除此而外，宝洁的创新产品还有很多。比较典型的研究与开发成果有：1879年，创新开发出“象牙”牌香皂，成为美国第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂；1911年，开发第一种纯植物性烘焙油Crisco；1946年，开发出第一种高效合成洗涤剂――汰渍洗衣粉；1955年，开发出第一种含氟牙膏――佳洁士牙膏，并经临床证实具有预防龋齿的功效，佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌；1956年，开发出第一种具有漂白作用的清洁剂Comet；1956年，开发出第一种制作柔软蛋糕的混合物Duncan Hines；1961年，开发出第一种去头屑的洗发水――海飞丝(Head & Shoulders)；1961年，开发出第一种价格适当、可大量上市的一次性帮宝适(Pampers) ；1967年，开发出第一个加酶洗涤剂系列碧浪（Ariel）；1968年开发出第一种可再密封性的罐装薯品客(Pringles)；1972年，开发出第一种加干燥剂的织物柔顺剂Bounce ；1972年，开发出第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂Dawn；1984年，开发出第一种液体洗涤剂――液体汰渍、碧浪、Vizir，其去污力不亚于粉状洗涤剂。这些具有开创意义的创新成果都成为宝洁公司的著名品牌。

1933年，宝洁公司率先推出人工合成洗衣粉Dreft。合成洗衣粉作为天然肥皂的代替品，由于其优良的去污性能很快风靡全球。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。1946年，宝洁公司推出“汰渍”(Tide)洗衣粉。试销一年后，在美国各地正式推出，“汰渍”采用新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使“汰渍”于1950年成为美国洗衣粉的“第一品牌”。迄今为止，“汰渍”经过60多次技术革新及市场开拓，现已成为全球最著名的洗衣粉品牌之一。1968年，“汰渍”新配方上市，成为美国第一种专门设计用于分解蛋白和碳水化合物污渍的洗衣粉。1984年，“汰渍”洗衣液上市，成为美国第一种洗衣液。1988年，“汰渍”漂渍洗衣粉上市，成为美国第一种全效护色漂白剂洗衣粉。1990年，“汰渍”超浓缩洗衣粉上市，成为美国第一种超浓缩洗衣粉。1992年，“汰渍”超浓缩洗衣液上市，成为美国第一种超浓缩洗衣液。1992年，“汰渍”可再装洗衣液上市，成为美国第一种包装再利用洗衣液。1993年，“汰渍”去油渍洗衣粉上市，成为美国第一种专门设计用于分解油脂类食物污渍的洗衣粉。1994年，“汰渍”可再装洗衣粉上市，成为美国第一种包装可再利用洗衣粉。1994年，美国第一种防止纤维起毛和褪色的含纤维酶“汰渍”洗衣粉上市。1996年，美国第一种含特效抗污垢沉积聚合物的“汰渍”洗衣粉上市。

以“汰渍”净白洗衣粉为例，因为它含有“去污净白因子”和国际香型，能有效去除领袖污渍等多种污垢，令衣服洁白透亮，并带有淡淡的清香，具有“透亮洁白怡人清香”的特点。“汰渍”三重功效洗衣粉，给予顾客以“迅速溶解、超强去渍、亮白出众、.焕彩如新、轻松易漂、不伤手和持久清香”的七大洁净惊喜。不停顿的创新赋予“汰渍”品牌以激情飞扬的活力，因而成为世界名牌。

创新是一种宝贵的能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的完美结合。在宝洁公司，研究开发部不是一个孤立运作的部门，它的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的。研究开发部肩负着了解消费者需求的调研工作，负责制定技术开发方略、协调有关部门组织技术开发力量，负责技术开发工作的实施以及成果的鉴定和改进工作，负责创新管理的全过程。宝洁公司分布在全球的18个研究开发中心，形成了一个庞大的科研网络，不断开发品质卓越的创新产品。宝洁公司的科技研究人员超过 8,300名，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁公司每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了公司每年申请近20,000项专利的回报，使宝洁公司成为世界上最具创新实力的公司之一。

宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。

创新是品牌的基础；品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。

    2、多品牌是为了满足市场细分的需求

品牌战略方针实施过程中，首先要采用人口和心理学的统计数据，对市场、顾客、竞争对手和相关经济及产业环境等方面进行独立的分析与评价，然后根据当前或潜在的顾客渴望能从功用和情感方面获得某些利益，确定品牌承诺。日用消费品的特点是，同品种的商品多，单件价值较低，使用周期短，更换频率高，与顾客习惯联系紧密，维系顾客的忠诚度相对比较困难。品牌就等于顾客，拥有顾客才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量公司品牌竞争力的一项重要指标。为了拥有顾客，必须对市场进行细分，对顾客需求进行研究。宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年，宝洁公司就成立了市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门和在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问调查，向家庭主妇了解她们使用哪些以及如何使用宝洁产品的，征询她们对宝洁产品的意见和建议。这种调研方法一直延续了几十年，直到20世纪70年代，宝洁公司又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。宝洁公司在市场调研的基础上，又创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，每一品牌都具有独立的市场营销策略，形成了宝洁的品牌管理系统。在以后的发展中，宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。作为跨国公司，宝洁公司还注意把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，宝洁公司不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。他们通过入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等多种渠道与消费者进行交流，倾听消费者的意见和建议。宝洁公司藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买。

宝洁公司实施“一品多牌”的战略，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明的“特性”。最有效的“特性”是简单的，并以利益为导向。无论产品以及市场的需求如何复杂，宝洁公司都力求聚焦并保持单一的诉求。以洗衣粉为例，宝洁公司利用洗衣粉的九个细分市场，设计了9种不同的品牌，9种品牌各自有不同的“特性”定位。

汰渍(Tide)：“强有力，它能洗净任何污渍。”它是适用于各种家庭繁重洗衣工作的洗洁剂。“汰渍一到，污渍跑光”；“有汰渍，没污渍”。

格尼(Gain)：原先定位于“蛋白酶”，现重新定位于“给你清洁和清新气味的衣服”，它使你“像阳光一样充满活力”。

奥克多(Oxydol)：定位于漂白作用。它“使你的白衣更白，有颜色衣服更亮”。所以“要洁白，买一盒奥克多！”

波特(Bold)：是带有柔软剂的洗衣粉。它“清洁、柔软和不带静电”。它在液体中添加了“清新纤维柔软香味”。

象牙雪(1vorySnow)：定位于“99.44%的纯洁”。它是“中性和温柔的，用于尿布和小孩衣服”。

卓夫特(Dreft)：定位于小孩尿布和衣服的。它带有硼砂，是“自然的天然的除脏剂”，“一种你能信任的清洁剂”。

达诗(Dash)：体现了宝洁的价值诉求。它“进攻顽固污渍”，但“达诗用极低的价格为你做这件事。”

时代(Eea)：能“除污斑”。它“除沾污的斑迹做得比你希望得更好”。

洗好(Cheer)：带有颜色保护，“杰出的清洁和不褪色功能。所以你家里的衣服看上去清洁、发亮和更像新的一样。”

对那些放在盒中的白色粉剂，品牌使消费者能从功能上和心理上进行“特性”区隔，有些人认为最重要的是清洁和漂白力；另一些人认为使衣服纤维柔软最重要；还有人想要温和、清新的清洁剂。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。这样，每个品牌有自己的发展空间，不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁公司已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌无法达到的。

拥有一个特性是建立品牌最重要的方法。对消费者而言，有些特性比其他特性更加重要。企业必须设法占有最重要的特性。一旦一个特性被竞争对手成功占据，这个特性就“消失”了，必须找出另一个特性，并表现这个特性的价值，以此扩大品牌的销售份额。美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的“独特的销售主张”，英文缩写为USP，也是强调品牌的特性，其核心内容是：要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。宝洁公司正是抓住了这一特点，推出了多品牌的洗发精：“海飞丝”的特性在于去头屑。“海飞丝”洗发精，“头屑去无踪，秀发更干净”。“海飞丝”是宝洁公司在中国推出的第一个产品。当时，宝洁公司经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有头屑这一毛病，而中国国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术。于是宝洁公司决定将去头屑的“海飞丝”洗发水作为在中国打响的第一炮。经过一年多的时间，“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表；“潘婷”的特性在于对头发的营养保健。“瑞土维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性；“飘柔”的特性则是使头发光滑柔顺。“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”，深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。宝洁公司的品牌原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入。品牌具有鲜明个性的诉求，增强了品牌的核心价值。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。据1998中国市场与媒体调查，在全国12个城市中，使用频率排名第一的是“飘柔”，依次是“潘婷”、“海飞丝”、“力士”、“诗芬”、“奥妮首乌”、“花王”、“百年润发”和“蜂花”，使用频率最高的前3种洗发水均来自宝洁。据国内贸易部全国工商市场信息网对全国133家大型百货商场的商品销售量和市场覆盖面的最新排序，在护发、美发品的排行榜中，相对市场份额居前10名的品牌排名顺序依次如下：飘柔34.8%、海飞丝16.3%、潘婷15.6%、力士9.2%、雅情6.0%、诗芬5.8%、雅黛3.9%、首乌3.4%、舒蕾2.5%、丽花丝宝2.5%。也就是说，前10名的品牌中的前3位也是出自中国宝洁(P＆G)。在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40%的为领先者，达到30%的为挑战者，达到20%的为跟随者，达到10%以下的为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66.7%，实质上已经达到了垄断者的地位。

产品是服务消费者的，产品怎样打动消费者是企业的最大追求，也是实现赢利的保障。研究消费者对于更好的确定产品属性有很大的意义，通盘研究消费者和竞争对手后，才有可能领先市场。“润妍”的研发过程，形象地说明了宝洁公司是如何占领市场的。

  　1997年，宝洁公司在中国酝酿一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。 从立意到产品上市，“润妍”品牌“怀胎”了将近3年。“润妍”产品的目标定位：成熟女性。这类女性不盲目跟风，她们知道自己美在哪里。融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。这就是宝洁最初的构思。在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具自己特色的产品，才是最具生命力的产品。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行了产品概念的测试。在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白晰为最美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品——滋润而又具有生命力的黑发最美。然而，绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，专门的护发产品能被广泛接受吗？宝洁公司认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势，发达国家约有80%的消费者长期使用润发露。在日本，这一数字则达85%。而在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%。因此，润发露在中国有巨大的潜在市场。根据市场和消费者的普遍需求，宝洁公司的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露是专门为忙碌的职业女性创新研制的。产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的含首乌的水润中草药精华，融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此进行进一步的调整与改进。然后，让消费者选择她们最喜欢的广告。公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择她们认为最好的3组画面，最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发、芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。把技术优势与市场优势紧密结合，这是宝洁成功的重要原因。

　　宝洁公司的品牌战略很注重利益诉求，并借助权威机关的认同强化这种诉求，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念。

    3、多品牌战略中的“多”与“少”的辩证

宝洁公司多品牌战略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一是利用多个品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；二是利用“一品多牌”从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场细分，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，提高了市场占有率，有利于培养消费者对宝洁品牌的偏好，有利于提高顾客忠诚度；三是有利于遏制竞争对手，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了竞争对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍大大提高了竞争对手的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。多品牌竞争会引起品牌之间自相残杀的局面，宝洁公司则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。

但是，实施多品牌战略要注意趋利除弊。一是实施多品牌战略的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌战略一定要慎之又慎。二是要根据企业所处行业的具体情况决定，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略相对易于成功，而一些生产资料的生产厂家则没有必要选择这种策略。三是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异和“特性”。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。要正确处理“多”与“少”的辩证关系。宝洁公司对品牌数量的处理上也曾经走过弯路，曾有31种不同的海飞丝香波，有52个版本的佳洁士牙膏，这显然超出了应有的“度”，于是开始了“缩减”品牌的工作：在美国本土的产品名单较90年代初已减少了1／3。单是在头发护理用品一项上，它就砍掉了近一半的产品品种。在日本，宝洁公司将其 Max Factor化妆品的种类由1995年7月的1385种减至9个月后的828种，销售额相反却攀升了6%。宝洁公司不但砍掉了低收益的品种与品牌，而且也通过在经理们推行新产品时实施预算监控的方法来对新产品实行所谓的“生育控制”。宝洁公司的一位经理说：“在公司内确实有真正的趋势在做更少、更大的事。”宝洁公司正在全世界范围内将其产品的配方和包装标准化，出售边缘品牌，砍掉低效的促销活动，并减少新产品推行。它甚至将其广告支出预算置于严格地审查之下，争取将总营销成本由占收入的25%压缩到20%。

多品牌战略的目标是不断提高市场占有率，当增加品牌不能提高市场占有率的时候，必须采用别的措施。当宝洁公司刚刚进入中国大陆的时候，汰渍洗衣粉在最初的定价上无法达到公司想要的销量，那时每包“汰渍”卖6元多，中国的消费者却不买账。同样，佳洁士开始的定价是8元，宝洁公司认为这是个好价钱了，差不多只有一美元，在美国不可能用比它更低或者相等的价钱买到。但在这个价钱上，佳洁士在中国却卖不动。宝洁公司认为必须找到新的配方，降低产品的价格。在北京的技术中心进行了专门的研究，改变了配方，降低了价格。汰渍洗衣粉先是降到3.5元，后来又降到2.9元，佳洁士降到3.9元，销量才上去了。 重要的一条，自己觉得物有所值不行，要让消费者告诉厂家，卖什么价格他们才愿意掏钱。

数据显示：1999年宝洁公司在中国大陆的产品销售额已超过１３０亿元。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣洗发水占洗发水市场份额的60%以上；汰渍、碧浪洗衣粉占洗衣粉市场份额的33%；舒肤佳香皂占香皂市场份额的41%；护舒宝卫生巾占卫生巾市场的36%。无疑，宝洁公司已成为中国日用品市场无人能敌的霸主。

    4、多品牌战略中的广告投入

多品牌战略要求多种产品开发出来后，要进行宣传，让消费者认识它、接受它，这就需要广告。宝洁公司认为，广告创意应当永远先行，宝洁公司的成长，就是和广告公司共同成长的过程。宝洁公司在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体都投人巨额广告费，但鉴于公司主要生产大宗低利的家庭日用消费品，因此它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。

宝洁公司从创业之初就对广告宣传给予高度重视。1882年宝洁公司首次投资11，000美金为象牙香皂做广告宣传。1890年，宝洁公司在全国性杂志上刊登极具创意的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。1896年，宝洁公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。1923年，宝洁公司采用电台广播作为新的传播媒介，公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。1933年，由宝洁公司赞助播出的电台系列剧“Ma  Perkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。1939年，电视在美国面世仅5个月后，宝洁公司就推出它的第一个以“象牙香皂”为内容的电视广告，在电视转播的棒球比赛过程中播出。

宝洁公司是当今世界上最大的广告主，每年的广告宣传费用约占全年销售总额的1/8。即使是在1993年的结构重整中，广告仍保持着超然的地位。1996年的广告支出仍比1995年的33亿美元有所增长。1999年宝洁公司在中国市场上投入的广告费超过５亿元人民币，占中国日化领域广告费总额的10%左右。宝洁公司一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。

从宝洁公司的电视广告中，我们可以看出公司对广告的态度，即广告的首要任务是有效地传递商品信息，而不是单纯的销售诉求。多年来，宝洁公司在产品的宣传推介过程中形成了自己的风格，并认为这些风格是最有效的，因而不会轻易改变，如汰渍、佳洁士牙膏、象牙肥皂的广告策略几十年来一直保持不变。

    风格一，一则电视广告坚持向消费者承诺一个最重要的“利益点”。如果一种产品存在两个或更多的“利益点”时，宁可在同一时期内推出两个广告，分别承诺同一产品的不同“利益点”。如宝洁公司在中国推出的几种洗发液，海飞丝的利益承诺是“去头屑”，潘婷是“健康头发”，飘柔是“柔顺”，其实海飞丝与飘柔的配方和实际功效非常相近，广告中作了不同的利益承诺。

    风格二，确保广告信息的有效传递。广告是一种投资，必须产生效应和效益，即有效地把产品介绍给消费者，为消费者接受。因此他们在广告写作前、广告制作后、产品市场试销三个阶段都要对广告信息的传递效果进行测试。

    风格三，直观地表现产品特点和功能。宝洁公司的每个广告都要有一个使人“确信的片段”，让消费者直观地感知产品的特点和功能。宝洁公司电视广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是：首先指出消费者面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；最后，你听从专家的建议后，问题就得到了解决。“比较法”是：宝洁公司将自己的产品与竞争者的产品进行比较，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。宝洁公司的电视广告60%以上采用演示说明方法。如护舒宝卫生巾如何更能吸收液体，海飞丝怎么有效去头屑，佳洁士牙膏如何能护理健齿和有效去除牙垢等。

    风格四，使用权威证明。舒肤佳肥皂广告以“中国医学会认可”作为权威证明；佳洁士牙膏广告中使用了“全国牙防组认可”；潘婷洗发液运用了“瑞士维他命研究院实验证明”。在崇尚科学的今天，这种权威证明对提高产品可信度和可靠性具有重要作用。

    风格五，很少用名人作广告。宝洁公司认为，大众家庭用品的广告应贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈，大多由不知名的人完成，很少用名人。在众多的广告中，只有飘柔洗发液用了网球明星张德培，这可以说是宝洁的一个例外。

    风格六，少用广告黄金时段。宝洁公司大约只有30%的电视广告出现在黄金时段，他们更喜欢在白天和深夜做广告。由于错开黄金时段，花同样的钱可以把30秒广告增加到45秒，增加15秒时间能更有效地吸引观众。

    风格七，广告尽量多使用语言。宝洁公司喜欢在电视广告中使用语言，他们觉得语言更有利于推销产品。他们的电视广告用语言表达承诺，强调产品的优越性。广告结束时再重复承诺。在30秒的广告中往往要用100个以上的词语，品牌名称平均要出现三四次。

    风格八，不轻易舍弃有效的广告，不管它用了多久。宝洁公司一旦推出有效的广告，他们决不轻易放弃，会在很长一段时期内一直使用。

    风格九，持续的广告攻势。宝洁公司不仅在投放新品牌时进行大力的广告宣传，对市场上获得成功的品牌也继续投入大量的广告费予以支持。几乎所有的宝洁产品成年做广告，他们发现这比跳跃式宣传更有效，而且能够节约大量的费用。

　　宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地克服消费者认知产品的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。“护舒宝”妇女卫生巾，其中文“护舒宝”形象生动地讲述了卫生巾的功用和好处，同时标注的英文“whisper”，其含义为：“耳语， 私语， 密谈，低声说”，这与妇女用品的意境是多么地契合、优美。妇女月经用的卫生栓“丹碧丝”：“丹”“碧”“丝”形象、优美、生动地讲述了产品的功用（丹）、特点（碧：洁净）、材料（丝，栓状的，如丝的）；英文是通过“tam”和“pax”组合构成，其意义分别是：“宽顶无檐圆帽，便帽，尤指便帽”和“罗马神话中的和平女神；和平之吻，接吻礼”，其品牌形象和内涵“尽在不言中”。     

    三、正确实施多品牌战略

宝洁公司实施多品牌战略有效提升了企业核心竞争力，使之成为日用消费品领域的“常青树”。宝洁公司的案例给我们的重要启示是：

要重视品牌战略。我们认识宝洁公司是从那些家喻户晓的品牌：飘柔、潘婷、海飞丝，还有舒肤佳、玉兰油、汰渍、碧浪、护舒宝等开始的。是先认知了品牌，然后才知道企业的，可见品牌的重要性。据联合国工业计划署的不完全统计，当今世界共有名牌商品8.5万种，其中90%以上归属工业发达国家和亚太新兴工业国家或地区。世界级品牌与世界级企业往往是密不可分的，世界级企业的标准是在全世界范围内的市场占有率达到10%以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到10%以上。世界级品牌必须具有强大的品牌影响力。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的。品牌关系的建立需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。随着知识经济的进一步发展以及人们生活水平的日益提高，企业的品牌效应将越来越突现，消费者对企业的品牌认同度也会更趋成熟。品牌已经成为企业成功与否的标志。

多品牌战略的确立是慎之又慎。首先，是否采用多品牌战略是由企业的具体情况决定的，特别是企业所处的行业。宝洁公司经营的是日用消费品，比较适合实施多品牌战略。第二，“多品牌”是一把“双刃剑”。宝洁公司的实践证实，多品牌的品牌数量与市场占有率成正比，但是，当品牌数量超过某个限度时，市场占有率不仅会增加，反而会因为品牌的“滥”导致市场占有率的下降。同时，品牌数量与广告宣传的资金投入是成正比的，多一个品牌就必须多一份广告宣传投入。宝洁公司广告宣传费用每年投入销售额的1/8，这是何等巨大的代价。第三，从宝洁公司的经验看出，品牌的数量不是人为决定的，它是由创新成果的多少决定的。创新的成果越多，品牌可以相应增加；它是由市场细分结果决定的，是根据产品的“特性”和顾客的需要决定的。宝洁公司为了得到顾客的真实信息，每年要保持与700万人次的顾客信息沟通。这是何等艰苦的努力。

（摘自2005年《企业核心竞争力经典案例.美国篇》经济管理出版社）