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【IE止痒】原创文章 第10篇 持续的提案改善与合理化建议是精益生产的一项基本任务。但是在中国中小型民营企业中，正真推行持续化提案改善的公司或工厂不多。没有推行的原因很多，比如计件制外的改善工作与员工利益不相关，或没有奖励机制。今天主要给大家分享的是很传统的提案改善机制，发货“管理杠杆”以小博大。 结合不同公司对提案改善的运作方式，展示不同的视角： 第一部分：激励机制 场景1：优秀班组与标兵 各种班组标兵，可以根据管理维度设定奖励措施（5S、安全、质量、改善、效率、产能等），也可以综合设定考核要求，具体根据现场管理目的去设定不同的考核和评估要求。 以下是某工厂对于优秀班组与标兵管理机制： 场景2：奖励机制 如下为某公司，在推行提案改善与合理化建议的评分维度： 场景3：有效团队运作 提案改善有很多种类型，自己提出自己解决，自己提出别人解决，别人提出自己解决，或自己提出团队解决。如果可立即改善的项目，一般难度不会太大，解决时效也很快；如果是团队型解决的问题，一般很多公司都会成立改善专案小组、或项目组，以QCC、6sigma等课题性项目组。 场景4：提案改善机制常见问题 问题1：经常会有人问，活动经费从哪里来？ 一般有IE部门或精益部门的公司，此类问题很少出现或本身就不是个问题，但是对于很多机制不健全的中小企业，会有很多疑虑。其实有很多种措施：（1）奖1罚1；（2）工厂活动金；（3）工会经费；（4）岗位或管理绩效工资；（5）按投资收益的形式专案呈报给予奖励等（一般此类周期较长，且不是所有改善都是有型效益），均可设定奖励资金，让员工可以为现场的持续改善和现场管理发挥作用，最关键的是形成长期的“文化”，大家都愿意参与改善，不管是从现场管理文化传承、或是从解决问题的维度、或是从团队士气管理，都有好处。 问题2：无效提案多，没有达到预期效果 在有的公司对于提案改善或合理化建议的运作机制有考核要求，某公司每月会要求各部门，有MIR人均提案的指标，这个时候会有很多人挖空心思的，把几年前的提案拿出来变通下提报，或没有价值性、或无法实施的建议，会产生很多凑数的提。 问题3：认为改善是管理者或专业岗位的人才能推行 其实很多改善，都在现场悄无声息的发生，除非改善影响面大、难度大、资源需求多，比如工艺、设备、物料、资金等方面的资源。 其实现场很多改善是悄无声息进行的，只要不要扰乱生产秩序，在标准化作业、效率提升等方面，尤其是人工操作的很多工位，改善的空间比较大。有可能是操作者本身已经做了改善，但是管理者或IE或精益变革的人不一定知道。 第二部分：提案改善表现形式 一般有规范的提案申请表，可以呈现案例文字性描述或简单的图示、数据，但是改善案例更为具体的细节无法全部展现在申请表中。这时候一般会有一些附件产生，呈现改善案例前后对比状况及效果，一般会以标准作业指导书、单点改善图示化、A3报告等形式呈现，如果较为复杂的改善，可能会增加财务评估报表等。 如下为某公司提案改善申请表，供参考： 样式1： 样式2 样式3： 样式4： END 为充分发挥工业工程方法在推动创新创业方面的重要作用，展示交流工业工程及创新方法重要成果和实践，现面向在企业从事管理岗位的经理人、从事工业工程实践的工程师、企业生产现场班组长、一线员工等、高等院校的教师及研究机构人员，高等院校在读本科生、研究生征集工业工程应用案例。 活动链接：IELC案例征集活动 编辑 | 507 |
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