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文/杜辉 产品为王还是渠道为王？ 新成立的图书出版企业，往往会争论产品为王还是渠道为王的老话题。表面上是孰轻孰重之争，核心是编辑与发行的支配地位、主动权之争。其实两个都要为王，又都不能为王。做企业要从宏观看问题，产品和渠道一个都不能少，但最重要的应该是先进的经营理念、优秀的运营能力，才是发展生存的王道。渠道与产品的争论不过是鸡生蛋，蛋生鸡问题的翻本。两个方面都要跟上，没有孰先孰后的问题。这两个为王不过是发行和编辑之间，为主导利己之争。如果定要分出那个是王，则从公司的整个运营来说，是一种失误，是作为经营者的严重失职。 做战略还是做战术？ 懂军事的人应该明白一个道理，一场战役的胜利，并不能拯救整个战争，但是在一个正确的战略下，却可以容忍多次的战役失败。所以春秋宋国三胜楚军而国败，刘邦百败一胜而定天下。这就是有一个明确的战略企图贯穿其中，失败的战役是为战略的胜利做铺垫。推至到企业上，就是经营的理念，运营的策略。出版业的大多数企业，现在还停留在“近似作坊式的家族经营或者依靠个人能力的单打独斗”这类经营模式之中。市场经济发展到现在，为了能在残酷的市场中生存，每个行业的经营方式，运营理念都在不断更新，唯有我们行业沉疴难改。背后的核心是产权所有者、业务经营者的思维还停留在从前的世界，对新的世界，对新的市场没有根本的认识。。 现在许多经营者往往在过度纠结某一本书的好坏，在纠结某一个销售渠道是否畅通，却忽略了企业的经营管理这个自己的本职工作。企业的经营者往往自降为一个高级策编、编辑部主任、发行经理。本职工作的“经营、运营、管理”往往被忽略，或者把具体事物就当为“经营、运营、管理”。结果定位错误，本末倒置。现在的市场环境下，一个出版企业很难因为一本好书而发财，一个好的企业，也可以用很多“常规书”去盈利，这个就是企业的经营策略。每个企业的利润点、发展方向，以及为了达成这个目地企业所建设起来的组织架构、企业文化、人才战略等等，都是未来企业在竞争中能否生存下来的关键。 分权放权，有信任才有动力 现在的企业经营，已经到专业化分工的阶段。经营者也需要从做事到管事到运筹策划的一个升级、质变。对内要加强企业的管理，建设完善流畅的组织架构，规范明确权责的分配。一个好的经营者，应是能够聚拢从发行到编辑到宣传等，各种人才。再把这些人有机的组织起来，来完成自己所制定的经营方向，运营策略，而不是让自己成为忙于具体工作的高级工兵，整天陷于具体事务。 目前行业整体的管理水平有限，对于岗位权责大都很模糊。其结果是部门主管不做主，经营者不放权，基层员工工作没有主动性，造成了做事拖沓，推卸责任，效率低下的局面。恶果就是严重影响了企业的运营效率，换言之就是影响到了经济效益。该做主的时候没人做主，不该做主的时候一堆人做主。长此以往养成了基层员工的依赖心理，做事不主动。领导不说，下面不做。中层管理者则采取回避责任态度，凡事能推脱则推脱，能不负责则不责任。高层管理者则对下属采取不信任的态度。对下属不信任，然后不放权；中层没权利，没思想，成为高层对基层的监工、传话筒。最终造成了恶性循环，企业成为高层管理者的一言堂，中层管理者沦为象征性摆设或机械工具，没有开创想，主动性。基层员工则事不关己高高挂起，对企业缺少一种向心力，责任心，只是应付差事混工资而已。试想行业中有多少企业是在这种状态下苟延残喘？企业的未来又有谁会关心，一个员工对未来没有信心的企业，怎么会从残酷的市场中脱颖而出，持续发展？ 企业文化是企业所有者、经营者的一面镜子 企业文化也是当前大多数企业名义上极为重视的一个管理工具。大家都说要建立企业文化，都说自己的公司有企业文化，但具体是什么样的文化，是什么样的管理气质、风格，这个文化对企业的经营发展是否有帮助，这个文化是否是自己所希望的那种文化，是否适合企业目前的情况等等，这些都让现在的经营者无从回答。 企业文化不是时尚、不是流行，不是给别人看的面子工程，是企业所有、管理者为达成企业经营目地，而塑造的一种精神工具。其实更多的是企业所有者、经营者自己思想品性影子的投射。企业文化一方面表现出了企业所有、管理者的文化内涵、气质修养，一方面也作为润滑剂让企业每个部门间，每个人之间，更加专注工作，能够积极主动的以企业利益为本，具有主人翁意识，找到一种归属感。从而大大提高企业的效率、效益、凝聚力。反之一个不好的企业文化也会大大阻碍企业目地的达成，严重的影响企业的效率、效益、凝聚力。所以企业文化的建立，需要管理者首先正心、正人，才能上行下效，逐步建立起对企业，对管理者自己有益的企业文化。试想员工就职一个企业，工资待遇、发展前景、晋升空间、是否有个良好的工作环境，人际氛围是否和谐等等，这些方面里，总有大家十分在意的某个方面。工资待遇固然是一个硬性的方面，但是其他方面的软指标，往往是最后留住关键人才的核心点。所以建立起良好的企业文化，规范的公司制度，对公司的人才战略是有着绝对作用的。 要做企业，不做作坊 再来看企业的对外的经营方针、市场定位、发展战略。如前所述，现代企业的经营已经立体多元化，某个产品的优劣更应该是企业制度下所产出的规范化、模块化的产品，而不是凭借个人喜好，随机随意而制作出的“产品”。个人模式下的运作固然会因为某个经营者的能力强大而短期让企业有巨大发展，但个人的起落、好坏，甚至心情、家庭状况都会对企业产生消极的影响，甚至是致命的影响。 资本运营正在大规模的，加速的渗透到出版领域，所以传统的依靠图书单纯销售来进行资本积累的方式已经难以支撑企业在竞争状态下的生存、发展。图书产品已经转变为一个经营的平台，通过这个平台衍生出其他的利润点。比如版权输出，图书电子版权销售，影视版权的出让等等。通过图书这个平台，把产品展示给大家，以图书的销售保证一个成本点、展示点，然后通过其他的经营项目，达成利润收益。以此滚动，再配合图书的宣传推广，逐步在读者间打造产品的品牌，在行业间打造企业的经营品牌。然后吸引资本，进行资本合作，或上市，或收购，或联合经营。最后达成企业利益的发酵。让企业的老员工，中低管理层，可以享受到与企业共同发展的果实。同时高级管理者达到自己个人事业生涯的质变。 自我升级，最长一程 一个没有野心的老板，手下不会有真正出色的人才；一个不体恤员工的老板，在企业困难的时候不会有员工共同患难；一个独裁的老板，员工们不会有积极参与企业经营发展的欲望；一个作坊式的企业，也很难有持续长久的发展；一个没有未来的公司，是不会吸引真正的人才来投身企业的运作。如果老板个人的因素成为企业发展最大的不稳定因素，那么他的员工视企业也不过是过客而已。所以从作坊到企业的路将会是出版行业最长的一程路，这段路不是聘用几个管理者，不是制定几个制度，设置几个部门就能真正走过的。核心还是经营者、所有者自己的思维升级。谁能先走过了这段路，谁就能跳出了夕阳产业的桎梏，面临新的纪元。 作者注： 原文发表于2011.12.1发表在新华书目报科技新书目966期A07版，现在只做简单修订，意思完全不动。这篇自己算十分满意的文章，现在读来还是满意。出版业不是思考的太多，是思考的太少。思考太多的是细节，出版业不缺少优秀的工匠。思考太少的是经营、管理，出版业是真没几个会做生意的人。生意做好了，才会有条件，有环境给工匠创造机会，创作出好的图书。生意都做不下去，生存都成问题，那一切都是空谈。 |
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