| 公司在不同的阶段，需要用不同的适宜的管理模式助其生存，小公司绝对不能用大公司的管理模式求发展，大公司也不能用个体户的管理模式求生存，必须清楚公司的实际情况，采取适宜的管理模式，公司方能健康成长，否则不是出现拔苗助长的情况，就会出现饥不择食的现象，都会导致公司在发展的征程中处于不健康的状态。 |
在诞生期和保命期阶段，属于小打小闹阶段，公司面临着以下问题：唯一更好健康生存的办法就是想办法赚钱，所以，公司的主要精力就是放在大力开拓市场，全力发展客户，尽快回笼资金，以确保公司能在市场上健康地生存下来，不分什么样的订单，只要有利润就要承接；在这个阶段最怕的就是拔苗助长，模仿成功的公司、模仿大公司、模仿行业龙头等等，盲目引进所谓的先进管理模式、先进管理理念、先进管理工具等等，先进的管理模式、先进的管理理念、先进的管理工具不是在任何条件下都是先进的，不是在任何条件下都能发挥作用，是需要发挥作用的基础，是需要发挥作用的条件。我们不妨试想下：一个刚出生的婴儿，为什么靠母乳喂养才能健康生存？若此时，作为父母，今天让其吃牛肉，明天让其吃海鲜，后天让其鱼肉，试想，婴儿能生存不？婴儿的各项器官功能还不强大，如何能承受得了难以消化的牛肉、海鲜、鱼肉给予的压力？一家公司的发展和人的成长是一样的，一定要遵循规律，不可能一口吃成胖子，否则就容易造成“消化不良、积食”的情况；凡是违背规律的，注定都是失败的，不要总有“一夜暴富”的想法，更不要去羡慕那些“优秀成功”的公司，应该去思考在其优秀成功之前经历了什么，若还不信，请认真拜读与思考最近的微信刷屏文章《陈安之咋骗的末日：118万的成功学培训，几乎令我家破人亡》。公司一旦进入成长期阶段，公司就必须要开始注重内部基础管理，规范内部基础管理，巩固内部基础管理，否则就可能给公司的发展带来致命性的伤害。对公司来说，初创期是比较容易的生存阶段，保命期也是一个相对容易的生存阶段，对内：老板抬头就能纵观公司的全局，就能看清楚公司的每一部分，因为此时的成员大部分都是家族式成员，没有那么多摩擦与矛盾，此时公司的凝聚力也是最强的时候，向心力也是最集中的时候；对外：老板一个人就能搞定客户，不管通过什么样的手段；此时公司只要把销售和产品做好，就能很好、很滋润地生存，我们也可以把此阶段称之为野蛮式生存阶段或粗放式生存阶段。公司到了成长期，公司在市场上有了一定的影响力和覆盖率，客户也在逐渐增多，客户的要求也在一步一步提高，客户的层次也发生了变化，客户对公司的关注不仅仅是产品质量了，更多地关注公司的售前服务、售中服务、售后服务，稍有不慎，就有可能导致客户流失；随着客户的增多，作为公司面临的外部因素也开始增多比如销售款项的催款、售后服务的跟踪、客情的维护、政府部门的应对、供应商的管理等等，内部管理的因素也逐渐增多比如原材料的存量、产品的设计开发、样品的制与确认、试产的管控、订单的生产进度、工艺技术、产品质量的稳定、各项损耗、成本核算、薪资界定等等，内部管理的复杂性也开始提升，内部管理的链条也开始有所拉长，靠老板一个人已经无法实现“抬头就能纵览全局、抬眼就能一览全貌了”的情况，必须要开始搭建结构布局、设计流程、明确分工、确定工作标准等等，唯有确保公司的运营处于顺畅化，公司才能在成长阶段一步一步朝前健康发展，所以，此时，步入成长期的公司必须要注重内部基础管理了。那么，公司的内部基础管理都包括哪些方面的内容？公司需要在规范内部基础管理方面做哪些事情呢？应该从哪些方面入手呢？根据笔者长达近20年的咨询·辅导·培训经验，建议如下：■公司成长了，下一步该如何走？下一步该走向哪里？下一步希望能走多远？作为老板必须把这些问题考虑清楚，不能再如初创期阶段了，否则整个团队就会处于迷茫，迷茫的团队怎么会有工作激情？迷茫的团队怎么会有工作方向？没有方向的团队怎么会稳定？■最忌讳的就是模仿大公司，确定三年的战略，确定三年的目标，因为还没有到这一步，能确定好当前的发展战略和目标对刚成长起来的公司已经很不错了，根据当前的战略策划对应的战术；其次忌讳的就是确定不切实际的目标比如“两年要进入行业前三名”，发展的步子要脚踏实地，不要跨太大或过大的脚步。■不要去模仿大公司的运营流程，要从自身公司的实际情况出发，一步一步将运作流程写出来，然后经过多次地讨论、分析、检讨等动作，形成自身的运营流程。■在梳理公司的运营流程，一定要切记：怎么做就怎么描述，不要歪曲实际的做法，更不要怕丑，一定要确保现状做的与描述出来的相互吻合，其次讨论检讨分析，找出不合理的地方和可以整合的环节；最后形成自认为适宜的流程，再经过讨论检讨分析修正完善，初步定稿。■不要去模仿大公司的管理架构，要以自身公司的实际情况、经营目标、运营流程作为依据，设计对应的管理架构，明确人员的定位。■管理架构的设计不是越庞大就越好，就显得公司高大上，就显得公司正规；管理架构设计的目的是为了公司更好更健康地生存发展，适合自己的才是正确的，只要保证运营流程中的关键环节有唯一的部门负责且有效即可。■公司刚从初创期步入成长期，若不给予人员合适的定位，必会出现上班找不到方向、不知道该不该干、不知道如何干；必会出现乱干、盲干、瞎干、胡干的情况；必然会出现出现大锅饭、出工不出力的情况；必会出现“快马累死、慢牛闲慌”的情况等等；公司刚从初创期步入成长期，会存在很多不适应的现象，会存在执行起来别扭的情况，此时一定要明确工作行为规范，约束初创期存在的不规范行为、家庭作坊式行为、逮人安排事等各种不良工作行为，给这些行为划分红线，时刻提醒和约束，让公司在成长期内一步一步规范、顺畅和强大。★第六：根据公司的经营目标分解设定各部门的奋斗目标根据管理架构明确各区域的管理责任人，醒目标识，明确落实各区域的3S标准，行动起来，加强监督与指导，逐步使其养成习惯，以实现属地管理，逐步改善管理形象，提升团队的责任心、成就感、归属感；■导入3S管理（整理、整顿、清扫），确保生产现场各物定位、定置、定量，外观清洁显本色★第九：梳理各部门各环节的工作流程，明确彼此之间的衔接■通过培训，让大家意识到危机，让大家意识到“唯有改变才有机会，唯有改变才能活命”，慢慢地渗透，慢慢地灌输，不要总想一次、两次培训就能见到多大的效果，不要总期望一次、两次培训就能看到多大的成效，若能如此，在这世界上就没有不成功的公司了，优秀卓越的公司遍地。■不能过于依赖培训，人毕竟有一个淡忘的过程，所以还需要管理人员日常的监督与指导，比如初创期阶段，做事大家都没有“填写记录”的习惯，突然让大家开始“做事要留记录”，有几个能记住？有几个能做到？再如初创期阶段，都是亲戚关系，工作中都习惯喊名字，突然让大家喊“XX总，XX经理”，刚开始有几个能记住？有几个能不犯错？……所以需要不断监督，需要不断提醒，给大家一个适应的过程，给大家一个改变的时间。■在监督与指导过程中，务必保持耐心、恒心、持久心，同时要做到“常态化，严格落实十二常方针”—常检查、常提醒、常督导、常整改、常培训、常教育、常讲评、常示范、常宣传、常比较、常总结、常谈心■公司刚从野蛮式成长步入规范化管理，很多人在原有旧的工作习惯、工作思维、工作模式的影响下必然存在不习惯、不适应、感觉别扭的情况，如何一步一步扶正适应“新定位、新模式、新流程”，需要公司花费很大的精力，犹如妈妈教孩子走路一样，必须要有耐心、恒心、毅力，最怕的就是三分热度，最怕的就是希望立竿见影。■改变一个人的习惯不是一件容易的事情，需要不断检查、不断提醒、不断扶正、不断宣传、不断整改等等，在此阶段，更需要公司的高层有恒心、耐心，任何一件事的成功都不是一蹴而就的，都没有那么容易的，比如最近微信上刷屏的文章“陈安之咋骗的末日：118万的成功学培训”，为什么会出现这样的结果，就是这些人对成功的认知存在严重的错误，在其内心认为“成功太容易了，听一次课，看一本书”，思想不变，行为怎么会变？行为不变，习惯怎么形成？所以改变一个的思想绝对是一件极其难度的工作。有奖惩才能体现优劣，有奖惩才有竞争动力，若不奖惩，想表现优秀的最终也不想表现了，表现优秀的最终也变成不优秀的了，所以奖励就要奖的心花怒放，惩罚就要让其永远记住痛。
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