【干货】一文弄懂国有企业管控体系及其方案设计

国有企业管控体系及其方案设计

 ——以Z集团管理为例

摘  要：新形势下国有企业的逐步发展的同时，企业运营过程中的诸多问题弊端逐渐显现出来。管控能力弱、执行力不强是一些国有企业管理中存在的主要问题。为适应新形势下的管理要求，很多国有企业主动调整、转型，加快改革和调整、加强管控能力建设、加大风险防范力度、提高规范化运营水平。本文以Z集团管理为例，探讨研究国有企业管控体系建设方案的设计，供参考。

按照上级公司的总体要求和对企业自身的发展定位，在客观分析面临的外部形势和内部条件的基础上，Z集团公司已基本确立了“十三五”发展规划目标。总结过去发展的经验教训，管控能力弱、执行力不强是Z集团公司管理中存在的主要问题，为保障“十三五”规划目标的实现，并适应新形势下的管理要求，Z集团公司全面加快改革和调整、加强管控能力建设、加大风险防范力度、提高规范化运营水平。重建与目标任务相适应的管控体系并动态调整是重要举措。基于Z集团公司的业务、资源、管理现状和未来发展要求，在管控体系建设方面进行如下方案设计、探讨：

一、Z集团管控体系建设的目标要求

通过建立新的管控体系，改变Z集团过去存在的目标不明确、定位不清晰，执行力不强、管控不到位，权责不对等、奖惩不严明，管理随意性大、协同效应差等问题，并达到以下要求：

（1）有强大的战略决策能力，保证公司始终朝着正确的方向发展，保证阶段性战略目标的实现。

（2）有强大的执行力，能统一高效地配置内部有限的人、财、物、业务资源，获得最佳的协同效应。

（3）强激励，能有效地激发各下属企业和各类人才的发展动力，完成超额完成经营管理目标。

（4）硬约束，能有效控制和管理风险。

（5）培植诚信向上的企业文化。重信誉，有奉献，总部不但要有权威而且能负起应该承担的责任和义务。

二、Z集团管控体系建设的基本原则

（1）责权利对等，任务与能力相符。

（2）兼顾程序和效率。在高效与安全（风险控制）之间求得平衡。

（3）立足现实，循序渐进，动态调整。从企业业务和管理现状出发，基于现有能力，逐步改进，不断提高。

（4）分类管控。一般与特殊相结合。必要时，对部分企业实行产权和实际管理权分离。

三、Z集团管控体系建设的主要内容

管控体系建设是一项系统的工程，Z集团主要包括以下内容：管控模式选择；总部和所属企业管理权限和责任的划分；基于管控模式选择和权责划分的组织结构优化调整；总部部门职责和岗位职责的确定；基于管控模式选择和权责划分的管理制度和工作流程的优化更新等。这其中明确管控模式是首要任务，然后基于管控模式的选择来构建企业整个管控体系各部分具体内容。

四、关于Z集团公司管控体系方案设计

1.管控模式的选择

管控模式的选择是管控体系重建的关键。选择管控模式本质上就是考虑公司总部和下属企业如何分权，即基于集分权程度不同而恰当地划分管理权限、责任和义务。分权本质上是专业化分工的需要，是为了提高管理效率、实现管理目的，最终实现企业的战略目标。管控体系重建应包含如下内容：

（1）管控模式选择；

（2）总部和所属企业管理权限的划分；

（3）组织结构（包括总部部门和业务平台）优化；

（4）总部部门职责和岗位职责确定；

（5）制度和流程优化（制度流程的统一化、标准化）；

（6）薪酬和绩效考核体系重建。

2.Z集团公司管控模式选择应考虑的因素

管控模式按集权程度的从低到高，一般分为财务型管控、战略财务型管控、战略型管控、战略操作型管控、操作型管控。[其中，财务型管控主要体现为对所属企业的财务控制、关注投资收益，对所属企业运营管理、战略发展方向等不加干涉，是最为放权的一种；战略型管控在财务控制的基础上，增加了战略规划控制、人力资源控制、重点业务的管理；操作型管控是在战略型管控的基础上，增加了日常运营的控制和管理，最为集权。战略财务型管控介于财务型管控和战略型管控之间，战略操作型管控介于战略型管控和操作型管控之间。]从集团公司以往的管理实践来看，几乎涵盖了上述每一种类型。

选择管控模式需要考虑Z集团所处的行业，业务特点、风险程度和发展战略，公司现有规模和目前内部重组后步入新的发展阶段的实际、领导团队的风格等。其中，基于所属企业，主要的考虑因素有三个：战略重要程度（即所属企业业务在整个Z集团发展中的战略地位）、业务主导程度（即Z集团公司对所属企业业务的支配程度）、管理成熟程度（即Z集团所属企业管理的规范化水平、成熟程度、与总部的管理标准化协同程度）。

一般而言，战略重要程度越高、业务主导程度越高、管理成熟程度越低的，总部的集权程度应该越高。

3.Z集团总部和所属平台企业管理职能定位

综合Z集团公司的内外部条件，吸取以往的经验教训，公司应采取加强控制力、集权程度较高的操作型管控和战略操作型管控模式。

相应地Z集团公司总部管理职能定位为：战略管理中心、投融资决策中心、资源配置和管理中心、风险控制和监管中心、运营协调和监控中心、信息和品牌管理中心。

所属平台企业的管理职能定位：投资责任中心、生产经营（利润）中心、成本控制中心、职业经理人培养平台、资产处置平台。

4.基于总部相对集权的主要管理权限的初步划分

（1）战略规划和经营计划：

①所属企业业务方向、范围和地点由Z集团公司总部确定；

②所属企业的发展规划在Z集团总部职能部门和业务部门的指导下制订，必须符合公司的总体战略规划，并经总部审批后执行，由总部监管；

③所属企业的对外长期投资和一定额度内的固定资产投资，由总部决定（需报上级审批经审批后落实）；

④所属企业年度经营计划由总部审批，年度经营管理目标由总部制定；

⑤项目投资论证和后评价由总部组织。

（2）人力资源管理

①所属企业组织架构和人员编制由Z集团总部审批；

②所属企业薪酬福利制度及工资总额由Z集团总部审批；

③所属企业总助以上管理人员、财务部门负责人、所属企业重要子企业和项目公司管理团队主要负责人（董事长、总经理）由Z集团总部管理（选聘及调整）；逐步建立总部管理人员竞聘上岗、交流轮岗、退出及问责机制。

④所属企业班子成员及重要子企业主要负责人的年薪及奖惩由Z集团总部确定；

⑤所属企业班子成员及重要子企业主要负责人的年度（任期）业绩目标及绩效考核由Z集团总部确定。

（3）财务资金管理

①财务管理制度报Z集团总部审批；

②财务预算报Z集团总部审批；

③资金计划、对外融资担保、重大资金（视每个企业规模确定具体数额）调度由Z集团总部审批；

④企业资金信息定期（按月）上报总部，由Z集团总部实时监控；   

⑤大额资金由各企业在Z集团总部统一指定的开户银行分别开户存放；

④资金集中调度、有偿使用，不同企业采取不同模式；部分企业的资金、帐务和财务人员由Z集团直管。

⑦资金运作由Z集团总部统一规划实施；

⑧税务筹划由Z集团总部统一指导协调并督促实施。

（4）法律事务

①合同审查分级负责。所属企业经Z集团总部决策批准事项涉及的重大合同、重要事务和一定额度以上的重大合同经Z集团总部审查；

②重大案件由总部统一指导，特别重大案件由Z集团总部统一管理；所属企业诉讼、仲裁案件一律报Z集团备案；

③所属企业重大决策和规章制度必须通过Z集团法律审核；

④涉及集团公司总部的工商登记变更事项由Z集团总部统一督办；

⑤公司各级企业的法务人员由Z集团总部统一调度和管理。

（5）运营管理和监控

①所属企业日常运营情况定期（按月/季）上报；

②Z集团总部制定统一的集团公司主营业务规范和管理标准，所属企业按规定和标准执行；

③项目开发过程中的重大事项（规划设计、产品定位、销售方案、总包招投标）由Z集团总部决定（或论证通过）；

④资产处置：股权类资产处置按国资监管的程序进行；一定额度以上的非股权类资产的处置报Z集团公司批准后进行。资产清理处置由Z集团总部提出统一标准和要求，并根据上级企业的授权给予所属企业一定的授权；

⑤安全稳定等突发事件分级负责，重大突发事件的处置由Z集团总部统一组织协调；

⑥对所属企业的审计监察由总部组织开展，对中介机构的选聘执行Z集团总部的选聘办法；

⑦所属企业经总部决策的事项的督办由Z集团总部进行；

⑧品牌管理由Z集团总部实施。总部制定统一的品牌规范和标准，并监控所属企业对品牌的推广与实施。

五、Z集团管控建设方案的实施要点

（1）关于Z集团总部与所属企业的权责划分，在框架意见范围内，通过逐步制订各项具体规章制度细化落实。按照集团企业确立管控模式一般需要考虑的因素，Z集团公司管控模式的选择要结合目前公司自身定位及新形势下发展阶段的实际，基于目前几大业务的战略重要程度、业务主导程度、管理成熟程度等因素考虑，恰当地划分集团公司总部和下属企业管理权限、责任和义务，以实现管理协同、最佳运营效率和管理目的，最终实现集团公司的战略目标。

（2）灵活确定不同企业的管控模式。严格而言，Z集团公司对所属企业及相关业务实行分类管控是最理想的模式，但从企业规模和管理成本效率等方面考虑，现阶段统一为相对集权的战略操作型管控模式较为实际。在具体操作中，结合业务性质和平台企业的实际，可以对部分事项或企业实施进一步集权或放权。

（3）印发管控体系建设实施的总体意见。在确定了管控模式的基础上，尽快印发关于管控体系建设的总体意见，明确了管控体系建设的目标要求、管控体系建设的基本原则、公司组织架构、总部与所属企业权限边界的原则划分等核心内容。同时以总体意见为纲领，后续通过逐步制订各项具体规章制度和工作流程等细化落实，不断提高管控体系建设的总体水平。

（4）更新、完善管控体系建设的核心制度。管控体系方案确定后，Z集团公司管控体系建设工作重点应转到管控体系建设的核心制度更新和工作流程规范优化等后续工作上来。对现有各项规章制度进行梳理，逐步制订、修改、完善相关核心制度，涉及所属企业管理的，应加强与相关企业的沟通，涉及部门管理的，应征求相关部门意见。具体的管控制度本着“成熟一项、推出一项”的原则，加快制订。

（5）管控制度和流程的试运行及再优化。在相关的管控制度和流程出台后，后期根据运行情况，Z集团公司可以对制度、流程进行优化调整。对于经过实践证明可行、有效、成熟的管控制度和运行流程，通过信息化等手段进行相对固定，作为处理同类事项的模板；对于经过实践证明存在缺陷或者暂不具备实行条件的制度或流程进行修改校正，创造条件予以执行，并不断完善、成熟、相对固定。以此往复，直至能建立起一套比较完整的、成熟固定的、适合企业发展需要的制度体系，实现制度化、流程化管控要求。未来，还可以根据业务发展和工作重点的变化及内部运营的需要对制度流程、组织架构和职责权限进行更广泛意义上的动态优化。

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