|
一、体制
（一）故事
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。
开始，他们抓阄决定谁来分粥，每周轮一个。
一周下来，大家发现只有负责分粥的那个人是饱的。
太不合理了，需要改革。
于是，七个人开会决定：一是尽管不合理，但还是要大家轮流一次再改；二是由每周轮一个改为每天轮一个。
当每天轮一个分粥时，大家发现他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
看来抓阄决定分粥的办法不完善，他们再次开会推选出一个道德高尚的人出来分粥。
权力集于一身，强权就会产生，大家开始挖空心思去讨好他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
于是乎，再次改革！将七个人分成两个委员会：一个分粥委员会和一个评选委员会。结果互相攻击扯皮，等吃到粥时全是凉的，以致人人不满。
最后大家想出来一个方法：还是轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，分粥的人尽量分得每人都平均，就算不平均，也只能认了。
结果大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
（二）提示
1、 管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个人按照游戏规则自我管理。看来管理的真谛在“理”不在“管”。“理”就是制度和规范，“管”就是对合理制度和规范的督察或检查。没有合理制度和规范的“管”行同废纸。但是，不按制度和规范来管理的管理者不乏其人，没有制度和规范的管理者也有，要么一言堂，要么乱哄哄，吃亏的是我们这些可怜的普通的检验人，就象那些从不分粥的吃粥人。
2、 只有个人利益或只注重个人利益或只注重几个人或小团体的利益，集体利益就会毁于一旦，只有集体利益而缺乏或没有个人利益，就会失去每个人的积极性或创造力。看来个人利益与集体利益统一起来是必须的，所谓的水涨船高就是如此了。
3、 缺乏责任，就会形成帮派或意见相左的人或人群，就会产生相互的攻击或不合作，进而使团队衰退；缺乏权利，或者滥用权利，管理者的执行就变成废纸，不满群体就会增加，人们就会失去责任心；缺乏利益，人们就会积极性下降，消极怠工，就会缺乏凝聚力，最终失去人心。看来责、权、利是平行的，缺一不可。
4、 “八仙过海，各显其能”的先决条件就是把“责、权、利”的平台搭建好，就是上级把“责、权、利” 的平台建设的权利下放，就是大环境与小环境的关系问题。大环境是医院，小环境是科室，“责、权、利”就是科室与个体间的认同问题。如同分粥，达到和谐需要过程，更需要大家的智慧。
5、 管理者“吃亏”的道理并不是每个管理者都明白的，“吃亏”就是奉献，奉献就是需要有素质的人，只有高素质的人才可以做管理者。管理者的“表率”作用，也是奉献，不过大多数就是“显摆”。处理好“吃亏”和“表率”二者间的关系，实在是管理者能力的体现。
二、分工
（一）故事
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。
经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。
原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。
现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
（二）提示
1、 管理的首要工作就是科学分工。
2、 根据实际动态对人员进行最佳配置，就是科学分工。这是管理者一个很重要的职能。
3、 科学分工的前提是有明确的岗位和明确的岗位职责，只有每个检验人员都明确自己的岗位和岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
4、 要使每个检验人员都明确自己的岗位职责是不够的，更重要的是要使每个检验人员都具备完成自己的岗位职责的知识、能力和素质。
5、 要使每个检验人员具备完成自己的岗位职责的知识、能力和素质，就必须实行持续不断的终生学习和培训。学习和培训就是竞争力。
6、 检验科就像一个庞大的机器，每个检验人员就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，检验科的机器才能得以良性运转。
7、 检验科是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量、能力和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。
8、 如果队伍中有人滥竽充数，给科室带来的不仅仅是质量、效益和信誉的损失，而且会导致其他检验人员的心理不平衡，最终导致科室工作效率整体下降。
9、 “存在的就是合理的”，从这个故事中可以看出：“存在的未必就是合理的”。合理的就是不能因循守旧，破除的关键在于创新，创新的源泉来自知识、能力和敏锐的洞察力。
三、沟通
（一）故事
美国知名主持人一天访问一名小朋友，问道：“你长大后想要干什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”，主持人接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”，小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去” 。
当在现场的观众笑的东倒西歪时，主持人继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得主持人发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是主持人问他说：“为什么要这么做？”，小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。
（二）提示
1、 你真的听懂了科室人员的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威或者科主任的权力经常打断你科室人员的陈述或语言？自以为是是一个管理者的大忌。
2、 我们经常犯这样的错误：在科室人员还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。换位思考，如果你不是科主任，你还会这么做吗？你会如何评价你的科主任或领导？你、我、他不是孩子，孩子的感受仅仅是不被理解或委屈，你、我、他呢？
3、 打断科室人员的语言，一方面容易使你脱离实际做出片面的决策，另一方面使科室人员缺乏被尊重的感觉。久之，科室人员将再也没有兴趣向你反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，你就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。“睁眼瞎”做出的决定或事情往往脱离实际或自相矛盾或不能自圆其说。
4、 与科室人员保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
5、 当一个人受到群起而攻击时或众口铄金时，管理者要特别当心：一是这个下属或科室人员的确存在由于工作而导致的众人对其人品的不满；二是由于人品而不认可其工作；三是由于工作出色而出现的嫉妒？四是当事人的真实状况到底是什么？管理者应当求真，需要沟通，不能人云亦云，缺乏决断。
关注我们 更多检验资源共享
|
