作者介绍 在之前的文章里,我们比较详细地介绍了医院定岗定编的原则、流程等内容。 今天,将为大家带来 ICU、新生儿科、医技科室及护理等的岗位测算,以及部分重点问题答疑。 一.各岗位定编测算 1. ICU
二级医院一般设置 4-8 张 ICU 床;三级医院 ICU 应分隔单元设置或分组管理,每个 ICU 单元设置 8-12 张床位,或每组设置 8-12 张。 但这不是绝对的,C 级标准,ICU 病床数占全院总病床数的 2-5%,B 级标准在 5-8%,最高标准 A 级要求达到 8% 以上。 条件满足时,应当按照每张监护床位:医师=1:1 的比例配置。近年来,也有资料显示 ICU 专科医师的固定编制人数与床位数之比在 0.8-1:1 以上即可。 2. 新生儿科
由具有 3 年以上新生儿专业工作经验并具备儿科副高以上专业技术职务任职资格的医师担任医疗负责人。各地的标准和比例会有些许差别。 3. 康复科
每床至少配备 0.25 名医师,其中至少有 2 名具有副高以上专业技术职务任职资格的医师;1 名具备中医类别执业资格的执业医师;每床至少配备 0.5 名康复治疗师。 二级综合医院康复医学科 每床至少配备 0.25 名医师,其中至少有 1 名具有副高以上专业技术职务任职资格的医师;1 名具备中医类别执业资格的执业医师; 每床至少配备 0.5 名康复治疗师。 4. 麻醉科
麻醉医师人数与手术台比例应不低于 2∶ 1;手术室护理人员人数与手术台比例应不低于 2.5∶ 1(某些地区会要求专职的麻醉护士跟手术台的比例不低于 1:3);每张手术台配备一名麻醉住院医师及一名主治及以上的麻醉医师。 二级医院的标准会稍低于三级医院,但麻醉医师人数与手术台比例也不低于 1.5∶ 1,且近几年的趋势是,凡涉及手术室的人员配置,均按照最高标准试行。 但在实际工作中,出于人效和成本的考虑,也有研究给出不同的人员配置,例如华中科技大学汪文新博士认为的各科室适宜值如下: 5. 病理科 病理科医师按照每百张病床 1-2 人配备,医师与技术员的比例不得大于 1:1,分工必须明确。 三级医院病理科主任须由副主任医师或以上职称人员担任,二级医院病理科主任须由主治医师或以上职称人员担任。 6. 输血科
这里会遇到一个问题,所有按照设备定员法测算出来的医生总数,都只考虑了机器的运转时间,而没有考虑医生的工作效率,所以一定要按照上一次课里提到的,测算要多种方法同时进行,相互验证。
8. 护士测算
C 标 临床一线护理人员占护理人员总数≥95%;病房护理人员总数与实际床位比 0.4∶1;ICU 护士与实际床位之比不低于 2.5-3:1;手术室护士与手术间之比不低于 3∶1(部分地区还要求手术室配备专门的麻醉护士);母婴同室、新生儿床护比≥1:0.6;NICU、PICU 床护比达到 1:1.5-1.8;护士在岗率≥95%;护理人员占卫技人员的 50%(不含非护理岗位上有护理职称的人员);≥30 张病床的护理单元及重病区,值夜班的护理人员不少于 2 人。 B 标 在 C 标基础之上,床位使用率 ≥93% 时,病房护理人员总数与实际床位比不低于 0.5∶1;床位使用率≥96%,平均住院日小于 10 天时,病房护理人员总数与实际床位比不低于 0.6∶1。 但实际工作中的护士测算并不是这么简单,比如内科又分为消化内、神内、肾内等等不同的分支,因为各个科室的治疗难度和效率是有差别的,如果全按照同一个比例来测算护士人数显然是不科学的,所以要引入以效定编。 根据中南大学公共卫生学院文学斌的研究,从客观参考指标、工作强度、护理难度和护理风险综合测算得分,然后进行排名,越靠前说明该科室的综合工作难度越大,需要的人也越多,护理的岗位编制数可以适当放宽,而靠后的科室在人员核定上可以适当严格。这一点不仅适用于护士,也适用于医生。 现在来看一个三甲医院的案例: 提问:从人力资源管理的角度,该院护理团队存在的问题是? 9. 行政后勤部门定岗定编 部分医院的行政职能部门容易出现人员膨胀,人力成本提高的问题,很大一方面的原因是因人设岗、讲人情设岗、搞平衡设岗,导致职工越来越多。所以要有明确的定岗定编流程。 首先需要梳理组织架构,明确各个科室、岗位的工作职责、核对工作内容。制定《部门职能说明书》、《岗位说明书》。岗位说明书中包括任职资格标准、工作时间与权限、职责与任务、职位定员、所在部门、职位编号、职位名称等。在这个过程中,严格地核对每个岗位的具体工作和所需的时间,很多「虚岗」就会浮出水面。 然后严格执行招聘程序,按照招聘计划和制度办事,一定是先有岗再招聘,招聘过程公开且透明,减少「人情岗」。 二.难点和对策
定编绝不是简单的裁减人员、降低成本,而是随着医院的发展和壮大,需对原有岗位和职责的梳理及再分配,目的是为了配合医院的发展战略,制定合理的岗位设置和人员配置方案,从而优化人力结构,提高效率。但定编定岗过程中产生的超编人员、或调整人员如何安排? 对策
通过内部人才市场和《待聘人员管理办法》等相关机制,把需要调岗的人员考核做实,根据考核结果,予以奖惩,调职调岗,续聘,待聘,辞聘。 内部人才如何流动
临床科室到医技科室。比如,内科医师到心电图、神经内科医师到脑电图、消化内科医师到内镜中心等 临床科室到特殊科室。临床科室医师到体检科、医院到社区医疗。 临床科室到行政管理岗。 2. 在企业和工厂有两个指标,人效比和人力资源成本,这两个指标适宜引进到医院的人力资源管理中吗? 这个问题要从两方面来看待。 其一,医院提供的医疗服务,特别是基本医疗服务,是具有一定公共产品属性,定岗定编不能完全从经济角度来考虑,比如很多医院出于成本考虑,不愿意设置儿科,但社会责任,要求公立综合医院设置儿科;再如急诊科,即使病人量不足,特别是急诊儿科、妇产科,也需要 7*24 小时服务。 其二,医院的非盈利性医疗机构属性并不意味着医院就不讲成本,事实上,我们做定岗定编,重要目标之一就是控制人力资源成本。我们在测算编制和绩效核算时,已经考虑了医护人员工作效率的问题。 3. 各科室主任的人数应该如何设置? 科主任设置数量,这是 78 年文件的规定:25 床以上的科设科主任,超过 40 床可增设副主任。门诊任务较多的科,病床虽少于 25 床亦可设科主任。门诊及病床任务均较少的科,可由其它有关科的科主任兼任。 4. 日常工作中的难点:单位女职工较多,定岗定编后,出现同科室多名员工休产假、病假等情况,医院也不可能储备过多人员,请问这个问题如何解决? 我们在定编的时候,是考虑了机动系数。正常缺勤包括例假、产假、外出学习、病假等,每年正常缺勤为130天,占全年天数的35%,故机动数是应编人数的35%。 5. 在实行绩效管理的情况下,如何解决定岗定编后出现的科室多人请假人力不足问题? 从绩效分配上考虑,医院把休假人员的绩效工资发放到科室,科室其他同事加班加点帮忙完成其工作,该部分报酬,他们分配。 三.小结 1. 定岗定编的工作要「从紧、适宜、留白」 定岗定编并不意味着,有多少岗位一定要全部招满,在不影响诊疗的情况下,留下一定的余地,以待遇到了特别优秀的人才时还有位置招人。 2. 定期分析工作量
3. 经常深入临床一线
4. 与科室主任共同工作
你们单位的定岗定编是如何进行的?欢迎各位老师在评论中分享。 赞 15 打赏 |
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