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前几天谈了SaaS、BI在中国很难做，在这两个领域中，不管怎么说，无论是资本还是软件创业公司都还算活跃，然而，在欧美企业应用系统领域里相当普及的供应链计划系统，在中国，相比SaaS、BI的命运，那是更难做——国产企业应用软件头部公司几乎没有涉足这个领域，创业公司举步维艰，投资不热，偶有企业实施这类系统，成功率极低。并不是中国企业没有切实的系统实施需求，在制造业、消费品和零售行业的供应链管理体系里，供应链计划起到了“提纲挈领”的作用，而在供应链执行层的IT应用方面，ERP、MES、LES（OMS+WMS+TMS）等等信息系统为计划系统提供了支撑，在中国企业中已经有普遍应用。 对于“供应链计划系统”的定义、架构以及发展历史，我在《ERP和供应链软件 ｜ 松下收购JDA，下一家是谁》文中有详细论述，不再赘述。我用下图特别强调：供应链计划在制造业的需求端和供应端，以及在制造业和零售业，都有不同的层级和模式的计划系统。到了今天数字化时代，强调整合供应链各个环节的数据的集中计划视图，通过高速数据存取和算法，实现实时的供应链决策和调度，即所谓的“供应链控制塔”；这个宏观层面的产销总体协同（S&OP），有些公司叫“集成业务计划”（IBP），有些公司叫“一体化供应链计划系统”等等，和“供应链控制塔”的意思都是大同小异的。 从Gartner最近几年供应链计划魔力矩阵的评价来看，一些采用了新技术的供应链计划软件异军突起，排位甚至超过了JDA、SAP等传统供应链计划软件大厂， 不过，这些软件公司在中国的足迹还比较稀少： 最近一段时间，先后有三个朋友来找我询问请教关于“供应链一体化计划”的方案，他们公司都是几十亿到数百亿的规模，属于信息化需求旺盛的企业类型。我问对方：你们是要咨询还是要上系统，对方回答不出所料都是：“我们要系统落地的。” 我对几位朋友的建议都是： 1、如果你们现在用SAP ERP系统，可以先考虑看看SAP IBP，毕竟从方案构架和原厂支持来说，都更方便；其他国内靠谱点的S&OP、APS软件厂商的老板我认识不少，可以给你介绍， 2、不过，我觉得这个事情，上IT系统都不太会成功。二十年前，我见证了国内某领先消费品公司上SAP APO demand planning，从满腔热血到一地鸡毛的全过程——请了最好的全球实施咨询公司，项目投入巨大，财经媒体整版报道这个数字化转型的壮举，最后却是草草收场，做好的系统根本用不起来。中国人搞管理没人信数据，也缺乏数据规范（例如规范的面向计划的产品分类体系），不遵守业务规则（例如销售承诺，计划围栏规则等）；更何况供应链计划还需要产业链上下游协同，中国企业的价值链博弈太复杂了，无论企业外部的经销商、零售商、供应商，还是企业内部的销售和生产之间，大家处于各种经济利益考虑，都会藏数据，不会把真实数据拿出来。 我就没看见过有几家中国企业把“一体化计划系统”搞成功的。这事儿企业不花大价钱、大精力把管理基础搞好，搞IT系统基本没用；而“管理的基础”往往又触及到商业利益、绩效评价、协作文化等深层次的企业变革挑战。 我用下图将企业信息系统分为四种类型，中国企业实施难度最小的是“低结构化流程/业务交易处理系统”，既没有太多的流程约束，又用数字化方式提升沟通效率，例如办公协同一类，其次是高结构化流程交易处理系统，例如ERP、CRM，虽然实施业务流程有诸多挑战，但是这毕竟是只费体力不费脑力的活。最终，我认为“高结构化流程数据分析”类系统是最难实施的，甚至超过没有流程约束的数据分析系统（例如BI），供应链计划系统就是代表，这种用数据分析来一板一眼支持业务流程的做法，和中国企业目前的工作习惯不相符，是典型的西方人思维。 我做出这样的判断也并不是崇洋媚外，某种程度上说，这是客观现实，就像奶酪的营养再好，中国人就是不喜欢吃；不能因为中国人不喜欢吃奶酪、奶酪在中国没有市场，就说中国的营养观不如西方人，对吧？除了前述中国企业在供应链管理方面一些偏负面的因素外，还存在一些更宏观的社会和经济原因： 其一、东西方社会发展而形成的不同思维方式：其实不惟中国，在供应链管理思路上，日本企业也更以执行驱动，而非计划驱动。物料需求计划（MRP）是美国在60年代发明的制造业供应链计划模式，做到极致，就是阿波罗登月计划的飞船的数百万个零件都是由电脑系统来计算生产和采购需求，控制库存水平，从而保证生产组装进度，而与此同时，丰田生产方式倡导的精益生产模式，从市场出发，倡导零库存策略，通过准时生产（JIT）方式来加强供应链环节的紧密协作，从而达到各个环节零库存的目的。JIT和MRP虽然并不是对立的管理模式，但是其管理思想的出发点的确是不同的。 其二、中国供应链特性和欧美国家不同：70年代后，欧美企业大规模拓展制造外包到亚洲等低成本地区，尤其是纺织、电子等行业，需求端和供应端在物理上隔得更远，就算是物流交付变发达，毕竟也需要响应时间，所以，准确的事前计划以及供应链协同就很重要；而中国在过去几十年已经从接受制造外包的市场地位成长为制造业大国，中国的供应端和需求端是紧密在一起的，也不存在物流、语言沟通等障碍，供应链端可以更加敏捷地应对需求变化，所谓“计划没有变化快”，只要品牌和工厂通过996能搞定变化，那计划就不重要了。 其三、中国特色的企业文化：中国企业文化中更强调“人治”，而数据决策和流程约束是双重反人治的，实施这样的系统，必然带来企业文化冲突。 我自己在过去十多年观察到了中国鞋服行业应用欧美主流商品计划软件，从零到一，又由盛而衰的全过程（参见《零售商品管理（RAMA）的IT应用发展》）。这类软件在中国的命运和供应链计划软件非常类似。2005年前后，中国的品牌专卖时尚零售（SPA）行业开始兴起，领先国产品牌在某些一知半解、知其然不知其所以然的管理咨询公司的建议下，开始生搬硬套国外同行的商品计划软件，几家企业实践下来，无论商业模式（例如渠道模式、设计和商品协作模式等）还是管理成熟度上，中国企业和国外企业有很大不同，实施效果都不好；然而国外软件和国外咨询公司的品牌还是有巨大的影响力，简单照搬实施不行，那就在国外软件上深度开发，最后这个行业到今天就被搞得面目全非了。 总之，“一体化计划系统”做起来基本不是上啥品牌软件的问题，只要管理到位，工具上，企业如果先把EXCEL用起来，就能解决大多数一体化供应链计划的绝大多数问题。前段时间跟一个做供应链计划软件的朋友聊，他投标某几百亿级规模企业的“一体化供应链计划”项目，中标了，合同金额大几百万，甲方要求在合同中承诺实施效果，他愣是没敢签合同；这家企业又开始重新找供应商来招标。我跟朋友说，你没签这合同是对的，要不血本无归，要不没精力把事情做好、全跟甲方吵架了。实话说，我觉得那家企业没有想明白——供应链管理能力不是靠上系统能建立起来的，不过大多数中国企业都这么想，也就是中国供应链计划软件厂商们的悲哀了，只有大家一起躺平了： |
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