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“ 北大陈少峰教授详解'泥水匠定律’ 为什么新三板上的多数公司在北交所（主板）创立后不能顺利“升板”即进入主板？答案是，因为很多新三板挂牌的公司都是泥水匠型的企业，营业收入缺乏成长性。鉴于很多文创企业和技术公司陷入困境而不自知，近日，北京大学博士生导师、北京峰火文创中心主任、中国文化产业促进会副会长、文化产业管理哲学与商业模式研究专家陈少峰教授详细阐述了“泥水匠定律”的原理，即企业的一把手和商业模式同时存在“泥水匠”天花板。此前，陈少峰教授首次提出了“泥水匠定律”。 1，陈少峰教授说，“泥水匠定律”（泥瓦匠定律）的核心内容包括四个方面。第一，企业的业务价值实现方式是一次性收入，比如每年靠一次次相加的技术服务、策划服务或者投资一部电影只靠票房一次性收入。第二，由此，企业缺乏可复制性项目（产品）和积累型项目（产品），不仅缺乏成长性，而且风险也很大～比如技术公司人员多，半年没有业务收入或者收入没有及时到帐，企业就停摆了。第三，同时，一把手多数时间都是带头做这些具体业务（带头实操），并且企业做业务也离不开一把手（包括参与策划、向甲方汇报工作、监督业务进展和拍板决策等等），企业营业收入多少直接和一把手的工作时间挂钩。第四，该企业的成长性受制于甲方企业，该企业是典型的乙方企业，有时候被甲方拖欠款或者需要乙方垫资的情况还比较严重。 2，如果企业的一把手成为泥水匠，那么该企业的商业模式必定存在问题，该企业也做不大；或者做到一定程度就停止增长。举例来说，作为泥水匠杰出代表的师傅，带领若干徒弟，每年能够盖的房子是有限的，而且第二年也不会做的更多更好。比如泥水匠师傅第一年带着徒弟盖了十二套房子，第二年也只能盖十二套房子。再勤奋和努力，也顶多盖十三套房子。举一反三，假如是文创策划、布展、活动类企业乃至电影企业的话，一把手出面拿项目和带头做项目，就意味着该企业就没有成长性。所以说，大企业是架构、设计出来的，不是勤奋拼出来的；如果不改变企业的商业模式，小企业再怎么努力也成长不了大企业。当然，没有成长性的企业也就没有资本市场的价值，或者说，这种企业缺乏成长性和整体价值，企业一把手是在做项目，而不是做企业。 3，文创企业和技术公司最容易成为泥水匠型的企业。企业一把手的人脉好，或者擅长营销。做完这个项目（产品）赶紧做下一个。当然，仅仅从谋生的角度来说，这种做法也还是不错的；但是从企业成长性即做强做大企业、乃至于从赚大钱的角度来说，这种做法就是事倍功半的。因为这种企业不能实现整体价值、包括品牌、IP等无形资产、经验、企业内在能力和商业模式等等的价值的最大化。文创企业和技术公司每年最多做到几千万业务就不错了，所以，很多一把手就成为了泥水匠师父，并没有成为优秀的企业家。 4，总体上说，泥水匠定律的意义在于，它从反向思维的角度，既揭示了管理哲学实践中关于商业模式如何诊断的重要原理，也能够成为帮助企业认清问题，最终突破瓶颈和解决成长性问题的一个核心战略与战术工具。泥水匠一把手导致该企业泥水匠商业模式，那么企业经营中最大的风险是收入是否稳定以及能否持续增长，但仅仅依靠一个人，就无法摆脱风险。包括比如：国内很多影视公司依靠一把手的直觉投资一部电影，最后血本无归；或者投资多部电影，有时候亏损有时候赚钱，也是赌博对吧，赌对了也赚不了多少钱，赌差了血本无归。但好的电影公司不是这样的，同样拍电影，但它们是IP价值持续积累、可持续变现、分成型的商业模式：一鱼永吃和一鱼多吃。 5，同时，就像人们在做健康保健规划之前需要先做一番体检一样，泥水匠定律可以成为对企业进行战略和战术诊断的方法和工具。陈少峰教授认为，文化产业的管理哲学重视战略，普通管理学课程重视战术和操作性。战略看大局，擅长抽象思维和分析，战术则是强调重视当下业绩和相信细节决定成败。很多应该具有分析思考抽象问题和培养战略眼光的企业一把手就把自己变成“执行力工具”，或者因为手下对他的依赖性，使他被具体业务所束缚。这种企业一般也不会重视董事会和外部董事发挥作用。尽管企业一把手当然要参与重要业务框架的策划与决策，可是，如果企业的方向错了，天天琢磨细节有啥用呢：比如假定从道理上就不该在某地盖房子，就算房子的质量再好有用吗？因此，强调企业一把手不局限于具体业务，不是要和重视细节的做法“对着干”，而是要求先思考大局～战略和商业模式，再制定战术。然后，看看战略、战术和职责安排等等是不是摆脱或者超越了泥水匠模式。 6，经常有人说，小企业不需要制定战略。其实，企业的重要事项（含担任高管的人员去留和企业目标）都是战略问题。企业制定战略方案（文案）和企业一把手思考战略是不完全一样的。不制定战略计划文案不等于不需要关注业态变化和商业模式吧？而既然要关注业态变化和商业模式，当然需要思考战略：比如说餐厅开单店不需要战略，但是打算做连锁经营要不要思考战略？！此外，有些问题属于战略性问题，企业需要思考，只有一把手去思考。比如，从趋势上说，多数的民营房地产公司基本上都会陆续倒闭：拿地越来越难，拿得到的地块越来越偏，盖的房子越来越不好卖。那么，房地产公司一把手的任务就是要思考，什么时候退出，退出之后做什么。这些战略问题都是房地产公司一把手需要思考的问题，不管公司大小。 7，企业一把手需要思考比较抽象的战略问题，而不是像泥水匠一样只考虑怎么盖出房子；这些战略问题的核心就是如何完善和改进商业模式。比如做一个街区改造的夜间项目，看起来收入是一次性的，那能不能让企业自己也投资一个业务（比如与甲方联合开体验店或者做衍生品开发），这样就可以成为拥有分成收入的商业模式。再比如，是不是可以考虑游客的持续开发，把景区的旅游商品在互联网上做品牌和电商，这样，企业在冬天景区关闭之后还有持续性的收入。再者，比如文化演出类数字技术服务公司则可以思考，能不能把一次性技术服务产品得到的来自甲方的一次性收入设计成为双方是联合甲方？ 8，基于以上的管理哲学分析，陈少峰教授认为，企业管理的核心问题不是管理水平的问题，而是商业模式优劣的问题，比如泥水匠的商业模式，就是阻碍企业成长的问题所在。虽然我们都说投资企业要看人和看团队，但是究竟看什么呢？就是看一把手和带头人是不是泥水匠，商业模式是不是泥水匠型的商业模式。很多具有潜在才华的企业家，都是要么被泥水匠的商业模式（经营模式）耽误了，要么被“专业的人做专业的事情”这个管理学的一般观念耽误了。因为，所谓的专业的人做专业的事情，就是要求企业家成为泥水匠～专业的人做专业的事情需要企业家亲历亲为。但是，如果企业家聘用专业的经理人和技术人员来做专业的事情，那么企业家就不需要让自己成为专业人士，他只要用人～专业的人做专业的事情就可以了。换句话说，“专业的人做专业的事情”和经理人、技术人员等有关，和企业一把手、企业家无关。恰恰相反，企业家就不该亲历亲为做专业的事情。当然，他们要懂这些事情，也可以通过董事会而理解、把握这些专业的事情。 9，泥水匠定律和追求卓越的理念，恰好是从不同角度且具有互补性的角度来表述两个管理哲学的基本原理：“泥水匠定律”讲的是操作层面的反向思考的方法，“追求卓越”讲的是理念和情怀，即追求做强做大企业的核心价值观。核心价值观如果不和商业模式相匹配，有什么用呢？换句话说，如果不能诊断企业的病情，谈所谓的保健、健康的生活方式是没有意义的：比如你的膝盖已经有严重的问题了，你还跑步健身？当然，泥水匠定律和追求卓越的理念之间有一个共同的主张，就是企业的成长性不是依靠老板和员工加班加点、拼命工作就可以实现的；如果不看透泥水匠定律，大家即使再努力，多数的中小企业还是处于泥水匠企业状态。 10，泥水匠定律说明，企业家和普通商人、专业人士特别是专业职业经理人在思考问题的重点上要有本质性的区别。泥水匠（普通商人和经理人）重视的是当下收入、一次性收入，企业家应该重视的是业态变动和打造持续的竞争力。持续的竞争力不仅包括当下的专业能力，也包括未来的专业能力。比如，百货公司的专业经营能力和企业成长之间已经不是相互促进的关系了，决策要不要继续做百货以及商业模式才是竞争力所在。显然，如果企业一把手（企业家）重视思考商业模式，就能考虑到业态变化中的商业模式创新，以及未来的事情；而经理人则因为具体的直接的经营压力，所以多数考虑当下。因此，陈少峰教授用种树做比喻：企业家是种树的，普通商人和经理人是买卖木材的；企业家也买卖木材，但是他们买卖的是自己所种的树；普通商人和经理人只考虑买卖木材，但是绝对自己不种树：他们觉得自己离钱近，种树的企业家是傻子。但是，他们没有考虑：比如乔布斯创办的皮克斯动画工作室要花十年时间然后才做出第一部动画电影“玩具总动员”并且一举成名、连续拍出续集和畅销大片～乔布斯种的树后来值多少钱呢？ 11，此外，泥水匠定律所揭示的企业管理的本质还在于，它是区别传统商业企业与现代企业家企业的分水岭。传统商业企业的商业模式主要靠一把手的聪明和直觉，现代企业的商业模式需要前瞻性、用专业人士做专业的经营，以及员工的相关知识储备。易言之，现代企业需要类似于以建筑设计师和各种专业知识结合的现代房地产企业，而不是靠直觉确定地基挖多深的泥水匠。即使不考虑重要的专业知识，现代企业也需要持续提高管理技能，比如项目可复制性和制度、激励机制的设计就越来越突出。而泥水匠企业是谈不上什么持续提高管理技能的。 12，总结起来，在具体操作上，泥水匠定律可以应用在以下几个方面。第一，企业一把手要以用人为主，而不是以做事为主。用人为主的经营方式，就是商业模式是靠很多人来实践和复制。不仅如此，这些人可以替代企业一把手（企业家）去做具体的业务。第二，企业一把手更多地思考商业模式而不仅仅是做业务，特别是文创企业、旅游策划企业和数字技术服务公司，要改变一次性买卖的做法，争取做成持续分成制的商业模式。有一些领域的项目看起来很红火，比如国内很多经纪人、体育赛事、实景演出、夜间旅游和主题公园的项目公司，为什么不能到主板上市呢，因为它们也是泥水匠企业：严重依赖甲方提供的批文、资源、土地成本，过于重资产；他们也都需要探索新的商业模式。建议他们参考借鉴陈少峰教授设计的沙盘推演案例“峰火文创城”的IP+商业模式。第三，在选择或者完善商业模式方面，企业一把手要探索可合作的模式，包括产业链环节、线上线下的业务合作，投资并购和组建合资公司等等，使合作各方成为联合甲方。第四，在数字文化产业和新媒体业态上，企业一把手更不适宜做泥水匠，因为自己做主要业务的企业基本上都是很小的。比如，一个很厉害的名人公司价值也只能达到那个只做了九年的字节跳动公司的千分之一。第五，只要一个企业的业务收入是一次性的，或者经营活动依赖于外部条件，比如拍一部电影，上映三周，之后再无收入；或者做旅游、做旅游演出、举办体育活动的项目冬天不能经营；那么这些企业就相当于准泥水匠企业或者次泥水匠企业，也需要完善商业模式。第六，通过商业模式改变企业一把手的角色扮演，使企业在一把手缺席的情况下依然可以顺利运转并且实现业务收入持续增长，这样的企业就具备了成为大企业的基础架构，并且即使处于创业阶段也都值得投资。 峰火文创 |
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