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尊敬的***总： 您好！感谢您的信任，在公司危难之际能够想到我，并且给我寄来这封信。看到您的信后，我大致了解了贵公司这么多年的发展历程，了解了公司的基本概括，也了解了公司当前所面临的窘境。 或许，对你来说，这是你创业路上的一个较为艰难时期，我们姑且将其称之为这是你或者贵公司的“王阳明时刻”吧！ 然而，作为组织心理学顾问的我，在工作中，我们遇到过太多太多向您一样的创业者，同时也遇到过太多经营的并不是很好的企业。这些企业，在我们眼中，就像是医生之于病人一样，也可谓是日见不鲜啦。 德国著名的军事家克劳塞维茨在其代表作《战争论》里，给一场战争的结束下的定义是：战争是以某一方彻底失去战斗意志为结束的。也即是说，只要有一方打心底里彻底认输了，这场战争才算真正的结束，否则，就算是战争表面上结束了，说不准在未来的某个时点，敌我的实力发生改变以后，它依然会有可能再次爆发、导致战火重燃。 在日常生活中，人们常将创业形容成打仗，显然，创业者就是一场战争中的将帅。也许，创业的失败就像克劳塞维茨定义战争失败的那样，当一个创业者彻底失去战斗意志的时候，再也不敢面对创业的艰难的时候，才能算作真正的创业失败了。否则，一切都还有希望，一切皆有可能。 信心与希望，应该是一个人踏向新征程的开始，希望看到以上的话，能够让您和您所带领的团队重拾信心，重燃希望，重整旗鼓，重振雄风。为了能够让贵公司早日走出“泥潭”，走向正规，我将从以下几个方面为您答疑解惑、排忧解难。 一家公司若要正常的经营与发展下去，首先要有持续稳定的现金流作为支撑，现金流就好比一个人身上的血液，血液一旦没了或者无法正常流动了，也意味着一个人的生命结束了。而现金流一旦断了，从法律意义上讲，企业就要面临债务重组、破产清算、倒闭的窘境了。 保证现金流的健康稳定，一般需要从开源与节流两个方面着手， 而现金流的主要来源有三个渠道，经营性现金流、筹资性现金流以及投资性现金流。后两种属于锦上添花，可遇而不可求，其中最为关键的还是经营性现金流，这也是企业的立足之本，这一点应该放在企业经营管理重中之重的位置。 一、短期---节流（利用个体差异进行裁员） 企业经营性现金流表现的不好时，就要尽快在节流方面做文章了。节流就是尽可能地减少费用支出，在费用方面，管理费用首当其冲。当企业主营业务经营不好时，通常会出现人力资源的臃余与浪费，这时裁员就变得当务之急了。 裁员，看似简单，实则不然，招聘并培养一个员工不容易，辞退一个员工更是不易，它不是直接粗暴地将不需要的员工解雇这么简单。这里要考虑每一个员工的个体差异，个体差异指的是两个或两个人以上人之间所拥有的稳定而持久的某些特质之间的差异，它包含了几个领域，如个人的认知能力、人格特征、兴趣爱好与价值观、情感的倾向性，还有体力、健康程度、感知能力等等。 正所谓“知己知彼 百战不殆“，只有对每个员工的个体差异得以充分的了解之后，才能做到”一个萝卜一个坑儿“，才能将公司有限的”坑“资源（岗位）留给相对最优秀的，也是公司最需要的人才。 建议，在公司准备裁员之前，对每一个员工做一些有关个体差异尤其是认知能力的测试，随后我会为您提供一些测试模型，包括斯皮尔曼的普通-特殊(两因素)模型 、卡罗尔的三阶模型、瑟斯通的基本心理能力、卡特尔的流体和精力智力模型。您可以结合测试结果，以及公司各个必须保留的岗位的职能需要，综合考虑，再做一些优先级的排序，力争不错失每一个人才，也做到留下来的人都是优中选优。 二、中期---开源（制定并执行新的工作绩效制度） 工作绩效是让员工的动作、行为与公司的目标保持高度一致。工作绩效的决定因素包含了间接决定因素与直接决定因素，间接决定因素又包含了员工的智力、能力，人格和职业兴趣，而直接决定因素包含了陈述性知识（完成工作或任务所需要的基本知识），程序性知识（知道该如何去完成一个工作或任务），动机（对完成任务、努力程度、坚持时长的一种选择）。 这里我们需要强调的是让每个岗位上的员工，尽可能地在各自的职责范围内尽忠职守、勤勉尽责，不去评价每个单一动作与行为的结果，也不必强求他们每个行为与动作的效率值。因为，大多数员工在实际的工作中，其工作业绩或绩效并不会立竿见影地时时显现的，员工的个体绩效可能是由很多的外部因素所决定的。譬如，前台工作人员见到客户上门时的一个简单的微笑，客服人员在客户的电话回访中，一个简单的礼貌用语，技术人员的一次主动加班等等。 建议：在制定并执行新的工作绩效制度之前，公司需要结合市场大环境，产业政策，以及自身的在行业中所处的竞争地位，再从公司目前的实际情况出发，制定出一个切实可行的发展目标或战略规划。 再依据公司的发展目标与战略规划，制定新的公司治理结构，划分部门，定岗定责定薪。 结合坎贝尔的绩效模型，从如下八个维度出发对员工的绩效绩效综合考评： 1、对工作相关任务的熟练程度； 2、与工作不相关的任务熟练程度； 3、书面和口头交流能力； 4、员工的努力程度； 5、保持个人纪律； 6、是否愿意主动帮助团队和同事； 7、监督、领导； 8、管理、行政。 再通过BORMAN 和MOTOWIDLO的绩效模型，挖掘并培养出既能完成任务绩效（被要求做的事情），又具备组织公民（员工自愿做的在工作任务以外的行为表现）的员工。这样的员工，才是真正的值得公司花时间与资源重点培养并长期留用的人才，而这样的人才多了，才有可能企业源源不断地“开源“，让企业具备足够强大的竞争力。 三、长期---培养企业文化 ASA模型里有一个重要的观点说“组织本身并没有行为，是人在产生着行为”。所以，组织的样子，是由组织内部的人员的价值观以及人格特征所决定的。 从长期的视角看，一个企业最为核心的竞争力，还是人才。决定一个企业兴衰的最根本因素也是人才。套用某电影里的一句经典台词“二十一世纪什么最重要？答：人才”。 既然人才如此重要，站在企业以及股东的角度，不仅要有能力发现人才、选拔人才、培养人才、重用人才，还应该有能力留住人才。 怎样才能更好地留住人才呢？Cascio (2003) 研究发现对那些换工作的人来说,薪水和福利往往都是次要的，员工在各自的工作岗位上保持开心，他们才最不容易离职。 那么，新的问题又来了，企业如何才能让员工变得开心呢？组织心理学界有很多的研究理论，包括工作特征理论，价值认知理论，人与环境匹配理论，基因和工作满意理论，核心自我评价理论。接下来，我重点分析一下人与环境匹配理论。 人与环境的匹配就是指个体与工作环境之间的各项特征都能很好的匹配，具体的种类包括了：人与职业兴趣的匹配，人与工作种类的匹配，人与组织的匹配，人与工作团队的匹配，人与上级领导的匹配。 当人与组织高度匹配时，可以提高员工的工作满意度，可以提高组织认同感与组织承诺，可以提供组织公民行为，同时还能降低员工的工作撤退行为。 建议：建立良好的企业文化，通过企业的愿景、使命、价值观使公司人格化。让它变成企业的基因，根植于每一个员工的骨子里，通过这些企业文化影响着他们的行为。让员工达成组织承诺，可以是情感承诺（对组织有认同感与忠诚度）、连续承诺（让员工感知到对这个组织的付出和离开这个组织的成本）、合规承诺（对公司感到有义务和道德约束）。 在后续的日常经营管理中，可以考虑定期做一次盖勒普的员工敬业问卷调查: 1、你知道工作对你的期待吗? 2、你有你所需要把工作做好的材 料和设备吗? 3、工作中,你每天有机会做你最擅 长的事情吗? 4、在过去一周,你有因 为工作出色得到认可或表扬吗? 5、你的上司或工作上的其他 人对你有人性化的关心吗? 6、工作上有人会鼓励你的发展吗? 7、在工作中,你的意见会被采纳吗? 8、你公司的愿景和使命 会让你觉得你的工作很重要吗? 9、你的下属或同事会努力把工 作做好吗? 10、你在工作上有最好的朋友吗? 11、在过去六个月,在工作中有朋友跟你谈过你的进展吗 12、在过去一年,在工作中你有机 会去学习和成长吗? 结合问卷调查的结果，时时调整公司的经营与管理，甚至修改企业文化中不再适用的部分。企业只有真正做到了“以人为本”，员工才能真切地感知到，并且利用实际行动给予正向的回馈。 诸葛亮在其兵法中有言道“古之善理者不师；善师者不陈；善陈者不战善战者不败；善败者不亡。“。意思是说“古代善于治理国家，懂得治国规律的君主，是不依赖军队这种国家机器的；具有军事才能，善于用兵的将帅，也不以战争，摆开交战的阵势为最终目标；善于布阵的将帅，根本不用向对方发起攻击，就能获胜；善于处理失败残局的将帅，也是不会轻易就被灭亡的。 因此，请您不必恐慌，也不必焦虑。接下来希望与您一道共同携手，也希望贵司能够早日走出绝望之谷，看到希望之光，再创辉煌。 武子锋 2021.3.21 |
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