如何理解数字化转型初级阶段的“新型能力”

      --- 申报A级评定需要具备哪些条件？

      --- 升级版（A级）贯标等同于原来的形式贯标（贯标1.0）吗？

      --- 如何理解“尚未有效建成主业务范围内的新型能力”

      最近跟很多两化融合咨询老师交流，大家聊得比较多的一个问题，2021年7月份之前，已经获得两化融合证书的企业，如果到了监督审核，可以在平台上直接申请转换升级版证书（A级），不需要重新策划文件体系，也不需重新策划能力体系。这是不是可以这样认为，以前的形式贯标（贯标1.0）就等同于升级版的A级贯标？

      针对这类问题，我以制造业两化融合贯标为例，谈谈自己几点看法，请大家批评指正。

      一，从发展战略层面看，之前的形式贯标不等同于升级版（A级）本质贯标。

      团体标准 T/AIITRE 10001-2020 （数字化转型 参考架构）5.2 发展战略 3.2.1 的概述，对发展战略做出了新的要求：发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。组织应制定数字化转型战略，并将其作为组织发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局。条件成熟的组织，宜将数字化转型战略和发展战略合二为一，融为一体。

     虽然 T/AIITRE 10001-2020  7.2 条款规定，发展战略中尚未明确或初步提及信息(数字)技术应用相关内容，尚未制定信息(数字)技术应用相关的专项规划。在实际贯标咨询活动中，在A级阶段，关于业务场景、价值模式等数字化转型参考架构标准的内容，希望能引导企业通过两化融合管理体系推动自身的数字化转型，在贯标过程中加以了解和关注。     

      所以，我们在A级能力体系建设过程中，需从“竞争合作优势、业务场景和价值模式”三个方面对发展战略进行策划和描述，这是第1个不同的地方。

     二，从新型能力识别确定过程看，升级版（A级）本质贯标与之前的形式贯标，则差别更大。

     从过去的贯标实践来看，主要是从行业特点出发（如原材料、装备、消费品三大类行业），互联网新型能力建设的重点方向及主要内容，从六个方面进行识别和确定新型能力，如：研发创新类能力、生产管控类能力、供应链管理类能力、财务管控类能力、经营管控类能力、用户服务类能力等；而新的团体标准，要求从价值体系的视角出发来识别和确定新型能力。

     团体标准 T/AIITRE 10001-2020 （数字化转型 参考架构）5.3 新型能力 5.3.1 总则，对新型能力做出了新的规定：新型能力视角包括与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等六个子视角；组织应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力(体系)，持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。

    所以，我们在A级能力体系建设过程中，不能简单的把原来所识别和确定的新型能力，直接套用到升级版（A级）贯标过程中来。

    三，从新型能力建设过程看，升级版（A级）本质贯标与之前的形式贯标，也有很多差别。

     团体标准 T/AIITRE 10003-2020  （信息化和工业化融合管理体系 新型能力分级要求） 4 新型能力分级的总体要求 4.1 总则：新型能力的打造是一项系统工程，组织应参照T/AIITRE 10002-2020《数字化转型 价值效益 参考模型》提出的新型能力单元模型，从过程维、要素维、管理维等三个维度系统开展新型能力建设、运行和优化，建立包含策划、支持、实施与运行、评测与改进的“PDCA”过程管控机制，涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，以及涵盖数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等的治理体系，并以过程管控机制为牵引，推动过程管控机制、系统性解决方案、治理体系三者之间的协调联动与互动创新，持续打造新型能力。

     4.2.1条款， L1(初始级)能力应满足以下建设要求，包括但不限于：a)按照GBT 23001-2017的要求建立了两化融合管理体系； b)打造了新型能力，但尚未有效建成主业务范围内的新型能力。

     在实际贯标过程中，A级能力建设除了要满足：按照GBT 23001-2017的要求建立了两化融合管理体系 ；还需满足：打造了新型能力（但尚未有效建成主业务范围内的新型能力）。

     目前大家对“尚未有效建成主业务范围内的新型能力”有几种不同理解，导致在新型策划过程种出现不同意见：

     理解1：已经在主营业务范围内打造了新型能力（ERP、MES系统），但所打造的新型能力还没有成效；如某某制造型企业，打造了基于数字化的生产计划管控能力，但因为没有实现完工报工的自动采集数据，及物料需求计划的自动生成，导致生产计划等活动不能实现在线化、相关业务流程不能实现自动化，也没有达成预期的价值效益指标，所以，尚未有效建成主业务范围内的新型能力，最终决定，只能按A级申请评定。（思考：这种情况能申报A级吗？）

     理解2：不需要考虑在主营业务范围内打造新型能力（ERP系统），所打造的新型能力还没有成效；如，某某制造型企业，打造了基于数字化的供销存财协同管能力（ERP系统），但因为财务数据与仓库数据未实现集成，只有财务能看仓库的进出存数据，财务任何数据对外保密；但因为这家企业2019年已经获得两化融合融合证书，现在企业希望转换成升级版证书（A级），但企业目前又没有计划对ERP软件进行二次升级，或开通其他功能模版，所有，咨询老师建议，按A级进行申请评定。（思考：这种情况能申报A级吗？）

    本人认为，第一种理解是正确的，两化融合升级版本质贯标，就必须首先考虑在主营业务范围打造新型能力，如不在主营业务范围打造新型能力，本身就是一种“浪费”或抓不住重点，或“盲目投资”。比如，目前还有很多企业，存在这样的问题：企业有一批IT技术人员，自行开发了几十款软件，比如办公软件、仓库进出存软件、员工考勤软件、工资结算软件等等，这些软件都与生产制造过程或生产作业现场的管理无关，结果企业的生产计划工作十分混乱、出货交付工作经常出问题，客户投诉问题非常多，企业在信息化方面投入不少，但IT部门解决不了企业最根本的准时交付问题。

    尽管A级阶段新型能力还没有打造成功，但在策划上，就要充分考虑到企业贯标过程的不断提升问题，A级阶段也要考虑在企业的主营业务范围打造新型能力。

    四、关于建立A级新型能力体系，本人认为，应该从以下几个方面考虑：

    1、按照 GB/T 23001-2017的要求，建立两化融合管理体系（文件策划）：

    1）对于A级的手册，建议在战略、优势分析、能力策划的章节，增加数字化转型参考架构和价值效益指南的内容，从而引导企业运用两化融合管理体系的方法来开展企业的数字化转型工作；并在A级手册中，提出关于九大过程的识别和过程关系的描述，并按过程方法，对所识别的九个过程的过程输入、过程输出、过程工具、过程指标、过程职责等进行策划，并提出相关的”过程管控机制“。

    2）对于A级的程序文件、作业类文件、方案、机制、制度等，结合企业的实际管理水平进行策划，除了重点考虑技术、数据、流程、组织四个核心要素对应的程序文件外，建议也要按AA级要求策划好”过程维、要素维、管理维“（尽管A级评定审核时没有要求对三维方案必须进行审核），以便为企业顺利地过渡到AA级打好管理基础。

   2、对应A级新型能力体系策划：

   1）在主营业务范围内识别和确定新型能力，包括识别和确定新型能力所涉及的业务活动、业务流程、业务主体、新技术运用/软件等（先策划好有关活动的数字化、在线化、自动化条件要求，但不一定要求在获证审核期间实现三化）；

   2）新型能力分解为能力单元，并按照AA级要求策划能力单元对应的三维方案（先策划好过程维、要素维、管理维，但不一定要求能在获证审核期间完成三维方案的具体内容）；

   3）策划好能力单元的价值效益指标（先策划要指标，但不一定要求能在获证审核期间达成预期指标）；

   3、总体上看，A级能力建设，可以按AA级的要求进行策划，只是在获证审核期间，可能未完全达到预期的策划目标。这样的话，就能更好地指导企业进行真正意义上的本质贯标，并通过A级贯标过程，获得过程管控的规范化，并能比较顺利地过渡或提升到AA级阶段。