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前言目前我国面临社会投资总量不断增加，工程建设要求明显提升的情形，加快推进工程总承包，培育全过程工程咨询，完善工程建设组织模式，已成为现阶段具有战略意义的重大任务。中国建筑业改革发展重点任务之一是打破人为割裂局面，改善碎片化现状，进一步明确责任层级，整合责、权、利。工程总承包至今仍未有效推广的根本原因是业主顾虑失去对项目的管控权，而全过程工程咨询方可以为业主提供优质的工程咨询服务，帮助业主更好地管控项目，因此工程总承包的推行需要全过程工程咨询服务的支持。 01 工程总承包推行的诸多困难 1 体制、法制和机制三十年来，各政府部门多次发文件推广工程总承包，其在化工、建材等领域发展较为迅速，已在一定区域内得到应用，但市政房屋领域总体上发展相对缓慢，没有突破性发展。其原因主要是存在工程总承包发展的体制、法制和机制障碍，其中法制方面障碍最为突出，如缺乏明确的承包主体定位，缺乏明晰的项目经理任职条件，缺乏对分包管理清晰的规定，缺少设计、施工单位的职责区分等等。此外，存在执法不严、推行力度不够、法律效力不足等问题，例如对违法分包等行为往往采取惩治手段而非进行有效管制，效果甚微；对设计、施工、监理、咨询等建筑企业资质进行人为割据，导致严重的制度壁垒等。 2 业务供给能力由于存在诸多体制和机制障碍，实行工程总承包的项目数量很少，总承包企业缺乏“锻炼”机会，没有培育出有足够能力和足够数量的工程总承包企业。在中国建筑业企业中，并不是所有的企业都具有资质和能力承担工程总承包，多数企业不能达到专、精、实、细。由此，有的业主即使想采用工程总承包模式，也担心找不到有实力、有能力承担工程总承包任务的企业，只好沿用传统发包模式组织实施。 3 业主意愿一方面，部分业主观念落后，明知道工程总承包有许多好处，但为了规避风险，不愿意采用工程总承包模式；还有部分业主没有深刻理解到工程总承包可能带来的良好效益，只算计小账，而忽略提高整体经济效益；更有部分业主认为实行工程总承包导致自身权益受损，因此不选择工程总承包模式。另一方面，工程总承包模式涉及到包含设计和施工的多阶段甚至全过程的承包，因此，业主会有顾虑，以为采用工程总承包模式以后，设计、采购和施工都是总承包企业说了算，业主将失去对工程项目的控制。也有的业主虽然知道其有权力控制，但因本身能力有限而实际上没有能力控制，尤其是没有能力对总承包工程的设计进行控制。由于有所顾虑，有些业主不愿意选择工程总承包模式。 02 工程总承包的组织与管理 1 工程总承包的模式工程总承包模式借鉴经验，生产过程组织集成，克服传统发包模式采用设计与施工分离而导致的造价增加和工期延长等弊端。国际上没有工程总承包的准确定义，但有设计和施工总承包（D&B）以及设计、采购和施工总承包（EPC）的不同方式，并由此派生出诸多发包和承包方式。工程总承包的核心是设计与施工的结合与集成。工程总承包的集成化理念与全过程工程咨询的集成化思想不谋而合。但工程总承包模式一直以来未能得到有效推广，其重要原因是缺少优质的能为业主解决上述问题的工程咨询公司。 2 业主方管理的任务根据通用的EPC总承包合同条件，业主或工程咨询公司对工程总承包商的管理大致包括设计、质量、工期管理及合同款支付、变更等内容，业主管理的具体职责为： （1）设计管理方面，审批设计文件。但是，设计开始之前的设计要求、业主的意图、项目的目的和功能定义等都需要科学严谨地描述清楚，并提供给承包商。 （2）质量管理方面，监控项目建设过程的质量动态，审查项目实施程序文件，审查质量保证体系。非常重要的是，审查设计成果是否满足业主的功能要求，这需要业主有比较强的技术能力。 （3）工期管理方面，根据承包商提交的进度计划和月进度报告及现场观察，比较项目进度与计划进度是否保持一致，要求承包商采取必要措施加快进度纠正进度偏差。 （4）合同款支付、变更，业主需依据合同按期支付承包商相应款项。工程总承包模式下，业主要求通常由业主或工程咨询公司制定，并且是招标文件的重要组成部分。业主要求是伴随着工程承包由传统模式向工程总承包模式的演变而产生的一类合同组成文件，旨在没有详细设计的情况下，将业主的意图、责任以及对工程的具体要求传达给承包商。 3 业主方管理的模式从EPC合同条件及FIDIC条款可以看出，工程总承包项目中，业主方的项目管理占据重要地位，业主管理需要满足工程总承包的专业化要求。业主需要对工程总承包责任范围外的前期研究、前期设计（发包前的设计）、全过程管理等任务承担相应的责任，但业主欠缺管理和技术能力，通常需要选择聘请咨询公司协助业主进行全过程管理。但是，按照目前我国的工程咨询组织体制和机制，很少有能够为工程总承包项目业主提供全面支持和服务的咨询公司。因此，在实行工程总承包模式条件下，业主可以视需要聘请专业化的咨询公司提供全过程或者分阶段的工程咨询服务。或者说，那些没有专业管理经验和能力的业主，面对应当采用工程总承包发包模式的项目，应当采用全工程咨询服务。 03 工程总承包与全过程工程咨询相结合的建设组织模式 1 全过程工程咨询的组织模式国际上，全过程工程咨询的组织模式有两种，一种是由一家具有综合能力的全过程工程咨询企业和业主签订一份全过程工程咨询合同，全过程工程咨询企业全权负责全过程工程咨询的全部工作；另一种是如德国采用的全过程工程咨询组织模式，德国自1996年后，将全过程工程咨询按照主要任务的属性分为工程项目设计类和工程项目控制与管理类，分别依据HOAI合同和AHO合同与业主签订工程项目设计合同和工程项目控制与管理合同。借鉴国际经验，我国的全过程工程咨询服务可由多家具有不同专业特长的工程咨询企业联合实施，也可由一家具有综合能力的工程咨询企业实施，若由多家工程咨询企业联合实施，则应明确主责单位，并明确各单位权责划分。若集成委托给一个单位，则该单位必须满足具备相应的企业能力、市场信用、企业和咨询工程师的职业道德等条件，内部咨询人员具备足够的知识、经验和能力等条件。 2 两者结合下的工程建设组织模式工程总承包的模式包含四种模式：第一种模式从方案设计开始，包含方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计和施工；第二种模式从初步设计开始，包含初步设计、技术设计、施工图设计和施工；第三种模式从技术设计开始，包含技术设计、施工图设计和施工；第四种模式从施工图设计开始，包含施工图设计和施工。由此可见，工程总承包的核心是设计与施工的结合与集成。无论采用何种工程总承包模式，大多数业主往往都需要一个全过程工程咨询单位的支持，从前期决策、前期设计、设计管理，直到施工管理、调试、验收、动用准备等全过程咨询服务。与此相配套，在工程总承包的模式下，采用全过程工程咨询的组织模式，一方面，业主可以将专业化的工作全部委托，由一家具有综合能力的全过程工程咨询企业和业主签订一份全过程工程咨询合同，全过程工程咨询企业全权负责全过程工程咨询的全部工作；另一方面，全过程工程咨询可按照主要任务的属性分为工程项目设计类和工程项目控制与管理类，分别依据HOAI合同和AHO合同与业主签订工程项目设计合同和工程项目控制与管理合同。由此，可以形成全过程工程咨询、工程总承包单位、业主之间的三足鼎立关系。 一般情况下,业主与工程总承包单位签订工程总承包合同；全过程工程咨询单位受业主委托,按照具体的委托内容对工程提供项目决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制、项目实施总体策划、项目管理、报批报建管理、勘察及设计的管理、规划及设计的优化、工程监理、招标代理、造价咨询、配合审计、设施管理咨询和服务等咨询服务,并在授权范围内代表业主对工程总承包单位进行监督和管理。 |
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