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想象一下这种情况：李雷是贵公司关键部门中表现最好的员工之一，被提升为他的第一个管理职位。李雷对你对他的信任感到兴奋，更不用说加薪和监督团队的机会了。但他也很紧张，因为他以前从未管理过员工。公司为他提供了一些培训课程，包括一个快速的“欢迎加入管理层”会议和一些在线模块，当他有具体问题时，他应该会提取这些模块。问题是，大部分模块似乎与他的实际工作脱节，它们基于抽象概念，与他面临的日常挑战几乎没有联系。 几周之后，李雷就开始挣扎了，该部门的工作质量评级正在下降，他的团队在一个关键项目上落后了。李雷对他的新角色仍然感到不舒服，他恢复了他最了解的东西：他直接介入解决问题并拯救项目，希望他的团队中的人能看到他所做的事情并从经验中学习。但是在下一个大项目中，同样的事情发生了——然后又发生了。李雷没有领导他的下属，而是不断地拯救他们。他被新的管理职责和压力所淹没，他的团队并没有变得更好，在短短几个月内，他从优秀的员工变成了糟糕的一线经理。 公司在其高管的领导力发展上花费了大量时间和金钱。但是，在培养一线经理方面，他们往往达不到目标，而这一更大的群体同样可以对公司的业绩产生重大影响。这些人比一线员工高一两层，他们是管理层的新手——他们的第一或第二角色是监督团队——但他们在公司开展核心活动并直接影响客户互动，他们是大多数劳动力的主要领导面。因此，它们对生产力、员工敬业度、自然减员和客户满意度产生了巨大影响。此外，一线经理是公司高级领导角色的人才管道。 一线管理人员的有效发展需要一种新的方法。公司需要为这些领导者确定具体的优先事项，而不是提供基础广泛的概念培训；此外，他们需要提供现实世界的工具和解决方案，这些工具和解决方案可以纳入管理者的日常和每周例行公事中，并且他们需要通过广泛的组织支持来加强这种方法。对于做对了这件事的公司，奖励将是更自信的一线领导者、更高效的团队、更满意的客户、更灵活的组织以及公司整体财务业绩的巨大提升。 谁是一线领导？厨师长、生产班长、采矿班长、前厅经理......这些人最近从作为个人贡献者的“做”提升为“领导”，通常是因为他们的技术专长和高生产力。他们现在不再单独负责自己的产出，而是管理他人——通常是第一次——并且他们日常的成功需要一套完全不同的能力。可以毫不夸张地说，这可能是他们职业生涯中将面临的最大转变，很多人一开始都觉得不舒服。 尽管转变幅度很大，但一线领导者的组织服务不足。最近的一项调查发现，尽管他们构成或影响了 80% 的员工队伍，但这些经理只获得了典型公司领导力发展工作的 20% 到 30%。许多确实存在的培养一线领导者的计划都是无效的。公司通常会列出经理需要具备的一些通用能力，例如沟通或解决问题的技能，然后通过研讨会和电子学习建立培训计划以帮助缩小差距。这种方法适用于通常过于理论化且不适用于一线领导者面临的日常挑战的解决方案。 如果没有他们成为更好的管理者所需的工具——并帮助他们的团队变得更有效率——许多一线领导者可以理解地恢复到他们觉得最舒服的行为。如果你的团队表现不佳，而你直接对其结果负责，你可以依靠自己擅长的领域来解决这个短期问题——首先让你得到提升的技术专长和生产力。这就像足球教练，在关键紧张的比赛中，无法抗拒穿上西装跑上球场。但这并不能帮助他们成为有效的领导者，他们的团队也没有改善，从而导致恶性循环。 企业需要改变他们对发展的看法。他们需要不再将“培训”作为解决方案，而是专注于了解他们的一线领导每天、每周、每月和每年都在做什么，他们需要将发展融入一线经理的日常工作和例行公事中。他们需要通过解决这些经理的工作环境来使改进具有可持续性，使他们更容易做正确的事情。下面提供一组有效的一线领导力发展计划的3个步骤： 01 定义开发优先级 在许多组织中，一线领导者可以改进的领域有一长串——这是可以理解的，因为他们对管理很陌生。解决所有这些问题将是压倒性的并且适得其反，因此公司需要确定可能对绩效产生最大影响的两三个。 02 识别并跟踪表现最佳的人 你可能已经通过管理评价和年度绩效知道谁是你表现最好的人。在焦点小组中与他们互动，在他们工作时跟踪他们，与他们的团队和经理交谈，并将他们与表现一般的人进行比较，将突出你最好的前线领导者的不同之处。他们如何与团队一起处理具有挑战性的情况？通过收集和综合这些见解，公司可以确定他们的一线经理的“优秀”是什么样子，确定那些表现不佳的人有哪些不同的做法，并开始编纂具体场景做法以缩小差距。 03 跟踪一线领导者如何管理他们的时间 定义优先级的第二种方法是询问更广泛的管理人员他们每天如何管理他们的时间。通过分解工作日并跟踪领导者的活动，公司可以开始发现趋势。例如，经理花在团队工作上的时间是否比领导团队的时间多？他或她是否在报表工作等非生产性活动上花费了大量时间？跨不同条线的一线领导群体汇编这些数据将确定公司可以解决的优先事项。此外，了解这些领导者如何利用他们的时间可以让公司在工作日确定可以添加新的能力建设措施的时间点。 举例一：一家金融服务公司帮助其一线领导者回归工作本源 1、绘制他们工作生活中的压力点。 查看一线领导者在执行特定活动时所经历的压力水平。例如，他们可能对建立信誉感到焦虑？他们可能不喜欢站在团队面前讨论生产力目标？他们可能想知道他们的员工对他们的真正看法，并在潜意识中试图被喜欢而不是被尊重——导致绩效问题。通过分析这些压力点并确定最佳领导者为克服它们所做的工作，公司可以开始了解并解决其根本原因。这些问题是否只影响少数经理？他们是否指出了更广泛的组织问题？公司能否采取措施帮助管理人员应对这些压力点？ 2、确定工作日中对绩效至关重要的例行程序和要点。 帮助一线领导者为工作日中的重要例行程序和特定时刻做好准备将极大地提高他们的信心和生产力。例如，在一家公司，经理透露，表现最好的人每天早上都与他们的团队开会。这些经理被要求设计理想的晨会，并制定带有支持工具和清单的培训计划，以帮助其他一线领导采用类似的有效例程。通过这种方式，该公司帮助传播了表现最好的人的做法，而这些会议成为学习的关键点。 3、将现实世界的洞察力转化为现实世界的解决方案 有了这些关于前线领导者（包括表现最佳者和表现不佳者）的真实见解，你就可以开始寻找现实世界的解决方案。与第一步一样，这个过程不同于传统的领导力发展方法，后者通常过于理论化，无法实际使用。它也不会将人们从日常工作职责中拉出来，以便学习可能有助于也可能不会帮助他们解决现实世界问题的东西。 4、将变化转化为新的惯例和节奏。 一线领导者最有效的工具和解决方案融入了他们的日常工作。想想人们试图保持身材，他们可能会发现早上起来锻炼真的很困难，但是通过走楼梯或步行去吃午饭而不是乘坐班车，他们可以让健身成为他们工作日的一部分，能力建设项目也是如此。公司应该找出机会来建立每天、每周和每月出现的新行为。 举例二：一家工业公司通过一线领导提高生产力 1、固化行为清单 例如，与其让经理们参加有关沟通技巧的培训模块，你可以在他们每天举行的 10 分钟早会上通过给他们一份要涵盖的项目清单来培养这些技能。或者，你可以与团队成员进行一对一讨论，作为一线领导每周或每月例行活动的一部分。然后，你可以为他们提供使这些例程更有效所需的特定工具，例如清单、每日和每周时间表、移动应用程序和示例脚本，以帮助他们向员工提供反馈。需要明确的是，培训仍然很有价值，但它需要成为更广泛的工具的一部分，可以直接纳入日常工作和职责。 2、依靠内部专家。 利用表现最好的领导者来确定优先事项并设计发展计划的一个好处是，这些人可以担任同龄人的培训师和教练。他们的建议总是让人觉得更真实、更“本土化”，而不是自上而下。第二个好处是，它使这些员工的成就得到认可，并向其他人表明公司奖励卓越。这些领导者组成了一个内部专家工作团队，应该作为变革的教练、倡导者和拥护者参与到流程的每一步。另一种方法是请直接监督一线领导的人分享自己的实践经验。 3、为大规模运用设计解决方案。 公司应该从单个业务部门或部门的初始试点开始，根据结果对其进行改进，然后分批推广到组织的其他部门。在整个过程中，内部专家的工作团队可以通过学-做-教的方式成长。例如，第二波的一线领导者可以成为第三波的教练和培训师。此外，公司实施的任何解决方案都需要从一开始就具有可扩展性。在任何规模较大的组织中，一线经理都是一大群人，过于耗时或资源密集型的工具不会带来真正的变革。 4、使用技术来支持变化。 数字工具可以帮助公司实施这些变革。例如，一些组织为管理人员提供了一个移动应用程序，该应用程序提供有关如何召开会议的提醒——例如，强调需要解释任务背后的基本原理、寻求反馈和鼓励协作。应用程序还可以帮助一线领导者管理他们的时间——通过日历、清单和警报——并征求有关他们自己表现的反馈。此外，如果管理人员似乎对来自多个来源的信息感到不知所措，技术可以帮助公司以更加结构化和易于理解的方式组织和交付这些信息。 5、坚持改变 通常，开发计划的收益是短暂的，因此公司需要采取措施确保它们的可持续性。这通常不取决于工具和解决方案本身，而取决于它们的推出方式。 6、考虑组织场景与结构。 改变一线经理的行为通常意味着解决影响他们执行方式的结构性问题，这意味着所需的干预涉及组织的变革。例如，一家医院可能会告诉其一线领导，所有患者都必须拥有一流的体验。但是，如果它根据患者数量（即速度而不是客户满意度）向他们支付奖金，则会发出混合的信息。公司还可以使用正式和非正式的奖励来强化新行为。例如，医院可能会在每周例会上展示家人的感谢信，并庆祝照顾病人的团队，改变环境使管理者更容易采取主动并做正确的事情。 举例三：零售商与一线经理合作以改善客户体验 1、从顶端管理人员刺激变化。 高级管理人员应充当榜样，这通常意味着改变自己的行为以符合领导力发展计划的目标。例如，如果你要求一线领导花更多时间一对一辅导他们的团队成员，那么高级经理也必须这样做。高级领导者应该询问一线经理他们的最佳和最差表现，他或她正在做什么来培养他们，以及高级领导可能如何提供帮助。他们应该询问他们该计划的影响，并定期报告他们在自己的领导会议上听到的内容。这种“反向级联”强化了高管和一线员工之间的一致性。 2、不断改进。 组织应该通过观察前线领导者的行为与过去的不同来衡量其发展计划的影响。例如，他们从做到管理有多少转变？他们的团队如何看待他们？客户满意度或团队生产力发生了怎样的变化？根据这些指标，公司可以随着时间的推移完善该计划。 3、从优秀员工到优秀领导 通过花时间了解一线领导者的工作方式和他们面临的问题，并为他们提供现实世界的解决方案并将必要的变革嵌入到组织中，公司可以将这一群体转化为一项资产，帮助更多参与的团队提高生产力并为客户提供更好的体验。此外，这将使他们能够建立一个内部人才的水池，最终成为公司的中层管理人员，并最终成为公司的高层领导。 想象一下，在担任经理的第一天，李雷被分配了一个指导账号，他将每天和每周分解为特定活动，例如指导团队成员、管理和故障排除。想象一下，他还收到了一组经过验证的工具，这些工具是他的同事开发的，并用于支持管理程序，包括团队会议的样本议程以及征求有关他自己表现的实时反馈的方法。一个应用程序可以帮助李雷与主管保持联系并跟踪他的团队成员的需求——他们的目标、关注点和未来一周、一个月和一年的发展重点。如果他对管理的某个特定方面有疑问——例如，教员工一项新技术技能的最佳方式——他可以通过他的智能手机访问由同事开发的培训模块， 李雷还有一位比他早工作几年的导师，可以解决出现的任何问题。有时，这个人会跟踪他一个上午，找出李雷可以改进的任何地方，定期研讨会使他能够无风险地角色扮演困难的场景。在整个过程中，李雷从他的团队和同事那里收到关于他做对了什么，以及什么需要工作的实时反馈。 最终的结果是，李雷现在不用每天都试图灭火，而是一个自信的领导者，管理着一支高绩效团队。他的员工得到了他们需要的发展——确认公司正在对他们进行投资——而且他正在为一个更高级的角色进行18个月的培训。如果公司需要调整其战略，高管们可以迅速将新目标转化为具体措施，这些措施会传递给像李雷这样的领导者，并最终传递给一线员工。 |
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