如同一个人不可能做到完美一样,没有完全受欢迎的领导。但其实可以换个视角去看领导和自己的立场。我们从来都不是对立的,都有一个共同目标,是为公司营收做贡献。因此理想情况下,和领导意见不统一时,如果自己能提出更好的方案,对方是可以被说服的。
如果对方不能被说服,原因或者是过于固执,自我感觉良好(从概率上讲,大多领导都自我感觉良好),不愿意保持开放心态接受他人观点。或者是下属提出的解决方案不够好,不能使他信服。
前者共事是不可能愉快的,因为你无法改变对方。后者则是可控的。在职场环境不可变的前提下,努力去做到后者是唯一可行的办法。
当开会这件事流于形式时,既浪费时间又会引起下属消极的情绪。如果不得不开会,除了像现在在做不断在流程上优化,提前把议题列出,提出问题,留给大家1天的思考时间,会议前通知大家预估的开会时长,会议中把握节奏,会议结束后及时总结。除此之外,最关键的是还要让每一次会议都带来肉眼可见的变化,或者是项目以更快的速度执行下去并有成效,或者是每个人提的建议真正得到采纳。
另外,可以在会议形式上有一些创意,比如我参与过最活跃的一次会议是以开脑洞的方式开场的,迅速调动会议气氛,之后就不会死气沉沉了。
确实是,一群年轻人一起聊天,怎么着都不会沉闷。关于开会这件事,以前也写过一些:《职场内观》。
一个产品能否成功,作为底层员工有时候看不出来,即使洞察商业规律,也无法拨开迷雾看到结果。
创业公司的项目,有时候是九死一生的,作为管理者,自己要相信这事能行,然后把这种信心传达给下属,这样对于追求意义感的员工来说,在工资之外才能实现个人价值。但是有时候管理者自己都对产品信心不足,这时候无法说服自己,更无法鼓动下属。
这是我在过去的一段时间中,最为痛苦的事,至今也无解。我在做的是一个注定会失败的产品,而又不得不做下去。为什么我笃定它会失败呢?因为成功的产品要能够吸引到用户,工作人员本身就不认可产品,那更不能吸引用户了。
在我提出每个人的工作量都过于饱和,需要扩大队伍时,老板说,互联网公司996是常态,这个问题不需要解决。至此,我已经不想辩论了。