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书面反馈 正如前面Green Campany 例子所指出的，书面反馈对于有效的招聘过程非常重要，这就意味着每位面试官都必须做详细的笔记——尽可能逐字记录。一些面试官在问题文档上记笔记。一些面 试官在自己的电脑上记笔记，另外一些面试官在纸上或在应聘者的简历背面做笔记。（在面试开始前，你可以向应聘者解释一下你会做笔记以及原因。）笔记是你在面试中收集的数据，你可以用这些笔记来形成书面反馈并提供给其他面试官。如果你没有做完整、详细的笔记，那就等着抬杆者来找你吧。 书面反馈应当是具体的、详细的，并且记录着丰富的、面试中的案例，以说明其是否符合 分配给面试官的领导力准则。反馈应该在面试结束后不久写下来，以确保没有遗漏任何有价值 的东西。我们发现明智的做法是，在面试结束后立即拨出 15 分钟来完成书面反馈。反馈应该足够透彻和清晰，即使作者不在场，也能得出结论。再次强调，在亚马逊这不是一个可选的做法：用口头反馈代替书面反馈是完全不被接受的。书面反馈包括面试官对候选人的投票。只有四个选择——强烈推荐录用、推荐录用、不推荐录用、强烈不推荐录用。不存在“未决定”选项。不允许废话、附带条件或附加说明。不允许出现类似“我推荐录用，但我是在午餐时间面试，没有进行完整的面试”或“我在观望，在做出 最终选择之前，想听听其他人的看法”的评价。在某些情况下，你可以说：“我倾向于聘用一位高级经理级别的候选人，但不愿聘用一位总监。”一般来说，职位级别应该在职位描述中确定， 但在某些情况下，用人主管可以招聘多个级别的员工，这应该在职位描述中注明。为了避免偏 见，面试官不能看到或讨论其他成员的投票、评论或反馈，直到他们提交完自己的反馈。 录用决定会 一旦内部面试完成，并收集了书面反馈和投票，面试官会亲自或通过视频会议进行讨论， 并做出招聘决定。会议应尽快举行，通常在面试结束后几天内，由抬杆者主持。 会议开始时，每个人都会阅读所有的面试反馈。之后，抬杆者成员可能会在会议开始时问大家：“现在每个人都阅读了所有反馈，有人想更改投票吗？”这样做的原因是，每位面试官提交的投票只基于他们在面试中收集的数据。 在一个 5 人的面试过程中，这意味着最初的投票是基于五分之一的数据做出的。现在，每个面试官都阅读了所有的面试记录和评价，他们增加了四倍信息来做决定。这些额外数据可能会确认或改变最初的投票。任何一种结果都是有效的和适当的；根据额 外数据改变你的投票没有什么丢脸的。 另一种方法是在白板上画一个包含两列领导力准则的列表，候选人在其中一列符合标准，而在另一列中没有达到标准。招聘会议不仅仅是清点选票，否则没有必要召开，除非出现平局。抬杆者会使用苏格拉底式方法，提出一些能启动批判性思维过程的问题，带着让每个人或者至少大多数人对候选人得出相同结论的目的引导对话。 会议最后，用人主管（经抬杆者确认）决定是否录用。如果用人主管或招聘人员认为他们没有足够信息做出决定，那么之前的流程就存在问题（例如，一个或多个面试官未能就他们被分配到的领导力准则正确评估一个或多个职位 的候选人）。 抬杆者行使否决权是极为罕见的。我们根据自己的经验和一次非正式的调查中了解到这一 点，这些调查者在 15 年共进行了约 4000 次面试。我们只能找到三个行使否决权的例子。其中一个是在 1999 年抬杆者流程创立初期。另外两名用人主管是亚马逊新员工，尚未适应。相反，好的抬杆者会分享正确进行面试记录的例子，并向面试小组和用人主管提出恰当的试探性问题， 以帮助他们了解为什么候选人没有达到或提高标准。可能需要一些时间来适应抬杆者招聘流程，特别是汇报会议。 我们见证过在无数次招聘会议中，新用人主管第一次参加由抬杆者主持的汇报会议时明显感到不舒服。他们习惯于一种更为传统的方式，即他们（即用人主管）或招聘人员主持会议。此外，新用人主管容易出现推荐候选人的情况。在亚马逊，用人主管很快就知道他们不应该主导会议，他们不应该试图向其他面 试官表达看法。面试官的作用是帮助用人主管收集数据并做出明智的决定，而不是阻止招聘。用人主管的最佳做法是倾听和学习，少说话。这一流程旨在防止紧迫性和偏见对决策产生负面影响，这可能导致浪费时间和数月的痛苦。 值得注意的是，许多公司没有召开会议，由招聘人员和做出招聘决定的人审查书面反馈，两人展开讨论。亚马逊的会议是每个面试官向他人学习并培养其评估人才能力的机会。正如我们所说的，抬杆者的任务之一就是在每个环节上教导和指导其他面试官。如果抬杆者发现流程有问题，他们会提供实时指导和反馈，帮助事情回到正轨。一个好的抬杆者有时在汇报会上花更多时间指导和教学，而不是评估候选人。 推荐人审查 在现在的抬杆者过程中已经不再强调推荐人审查步骤了，因为它很少影响招聘决策，但为了完整性，我们将简要介绍它最初是如何实现的。到面试小组决定应聘者被录用时，流程还是不完整的。接下来用人主管或招聘人员会要求应聘者提供四到五位推荐人。在理想情况下，推荐人包括前经理、同事和下属以及其他直接与候选人共事多年的人。 然后，用人主管（不是招聘人员）给推荐人打电话，进一步探讨和确认应聘者技能及过去 表现。有一个有效的问题是：“如果有机会，你还会再聘用这个人吗？”另一个问题是，“在你管理或共事过的人中，你会把这个候选人放在哪个百分位？” 给推荐人打电话能验证招聘决定，增加经理对与他们共事的人的了解，帮助团队实现重要的工作目标。 发录用通知 一旦团队决定录用候选人，会发生什么？在许多公司，用人主管让招聘人员发录用通知。这是另一个错误。用人主管应该亲自发录用通知，并向他/她推荐这个岗位和公司。你可能已经选择了候选人，但这并不意味着候选人已经选择了你。你必须假设其他公司，包括他们现在的雇主，都在积极追求优秀的员工。你总是有可能失去候选人。直到他们来办公室报到前，一切都不确定。 这就是用人主管和团队成员必须继续参与这一过程的原因。让应聘者保持兴奋是很重要的，不仅是对公司的兴奋，还有对他们将要合作的团队成员的兴奋。可能在未来几年，他们醒着的 大部分时间都会和这个团队在一起。团队仍有很多工作可以做，以确保你为进行到发录用通知 阶段所做的努力能够得到回报。 在发完录用通知后，团队成员应至少每周与候选人联系一次，直到他或她做出最终决定。联系方式可以简单到一封电子邮件，告诉你对候选人加入团队有多兴奋。有时我们会给候选人发一个“清单包裹”——一堆我们认为他们会喜欢的书，或者一些他们最喜欢的 DVD。也可能是咖啡或午餐。重要的是，态度要真诚和个人化。最后一步的目标是更好地了解候选人，并找出哪些关键因素将影响他们接受与否的决定。有时你会对了解到的情况感到惊讶。候选人可能对岗位和薪酬满意，但他们的配偶或伴侣可能 在某些方面仍有保留意见。如果你要录用一个刚毕业的大学生，他们的父母可能有发言权。在发出录用通知后，在你与候选人的谈话中你要找到他们可能不接受要约的问题，然后设法解决这些问题。 争取其他人来帮助招揽候选人可能有用。也许你有和候选人来自同一家公司的员工，或者和候选人上过同一所学校的人，或者认识一个消除了保留意见的人，或者曾经对薪酬、工作方式或其他任何阻碍候选人接受要约的事情有同样疑问的人。不要害怕让你的副总裁或首席执行官以某种方式参与进来。招聘团队以外的人，特别是公司高层，发一封电子邮件或打一个电话， 可能有助于达成招聘成功率。 抬杆者流程的演变 正如我们在讨论的许多亚马逊流程一样，抬杆者流程也在演变。随着亚马逊的发展， 核心元素保持不变，但许多团队调整了部分内容，以解决具体问题。不要害怕这样做。 例如，当亚马逊的一个团队需要招聘几个入门级软件开发工程师时，他们发现在面试后得到拒绝录用决定的应聘者比例超过了亚马逊其他团队。他们推测，这是因为有太多的应聘者在电话面试后被邀请继续面试。为了验证这一假设，他们决定在让候选人飞往西雅图进行现场面试前先进行两次电话面试。不管这种方法是否改进了流程，其动机都是正确的：对标其他亚马逊团队的招聘指标，团队意识到现有招聘流程存在问题。 在另一种情况下，对抬杆者流程的简单调整产生了令人惊讶的积极结果。一位主管希望增加团队的性别多样性。在接下来的几个季度，这些做法非常成功，被其他部门注意到。当被问 及他们是如何做到的，团队给出了一个非常简单的解决方案：每收到一个女性求职者的简历邮件，就会自动进入电话面试环节。需要指出的是，这种解决方案并没有降低招聘门槛，也没有基于性别来偏袒不合格的候选人。如果应聘者没有通过电话筛选，他们就不会进入下一阶段面试。 这个方法清晰地表明，当候选人的名字暗示性别时，一种无意识的偏见就会影响简历筛选。结果导致资历很好的女性候选人在面试过程被过早拒绝。这位主管的富有见解的解决方案提供了一个很好的案例，对招聘过程的简单改进如何在不破坏其旨在维护的核心准则的情况下改善 结果。这也是一个很好的提醒，要时刻注意那些可能产生偏见并破坏你的结果的地方。 抬杆者和多元化 在2020 年 6 月，“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）运动正以前所未有的方式将种族主义、多元化、公平和包容等问题放到全国讨论。实现多元化的员工队伍，以公平和包容的方式运作，已成为当今所有公司或机构最重要的目标之一。因为没有我们所知道的经过验证的过程或路线图来实现这一点，我们在本书中不打算提供解决方案。但是我们认为，抬杆者流程可以成为实现多元化、公平和包容的长期整体计划中的有效部分。 抬杆者流程旨在最大限度地减少个人偏见，并最大限度地根据每个候选人的工作内容以及这些工作如何映射到一套准则的基础上做出基于数据的招聘决定。正如本章前面所讨论的，个 人偏见很自然地会在非结构化面试和招聘过程中出现。包括在面试前准备一系列行为面试问题、书面记录面试内容、在面试后评估前重读面试记录、基于面试记录进行汇报、基于易于理解的准则评估的抬杆者流程步骤都是为了消除个人偏见。让一群不同的人参与到这个过程，显然会降低无意中产生偏见的概率。 这并不是说抬杆者流程是你的公司实现员工多元化的秘诀。这样做需要长期和全盘思考， 从你的公司准则开始，重新检查招聘过程的每一步，包括寻找候选人、职位描述、候选人面试官团队以及招聘准则或标准。如果员工多元化是你想要的结果，那么你需要一个过程来确保实现，而抬杆者流程可以是这个过程的一部分。 选贤育能 亚马逊的抬杆者流程在加强选贤育能的领导力准则上发挥了重要作用。事实证明，这是一种可扩展的方式，可以识别和吸引那些对亚马逊在全球范围内增长和扩张有助力的领导者。有一点非常重要，亚马逊的招聘流程具有飞轮效应——使用的时间越长，获得的红利就越大。理想情况下，公司的门槛会越来越高，以至于最终，员工们应该能够对自己说：“我很高 兴当初就加入公司了。如果我现在去面试，我不确定我是否会被录用。” |
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