最近在反思我的公司运营，也在反复看《当薪酬不再与绩效挂钩》这本书，干货真的很多。输出倒逼输入，分享这本书的一些核心内容给大家的同时，我自己也能温故知新。为了梳理出书中的核心观点，我一个字一个字从书里摘录、提炼了一万四千字的干货。虽然是笨功夫，花了我整整一周的时间，但是收获很大，加深了我对这个体系的认知和了解，形成了我自己的管理迭代思路，方便我和团队以后快速回顾，也希望对其他的创业人、企业主以及管理者有所启发吧。鉴于这篇读书笔记字数较多，我拆成了两篇分享给大家，今天这篇主要分享管理者经常会陷入的误区，包括两大部分内容：避免“成果主义”：薪酬为什么不该与绩效挂钩？
管理好过程：绩效考核的核心是什么？
下一篇我将会针对如何具体实践，分享科学的薪酬结构与考核方式，年度目标与对策制定，敬请期待哦~PS：本文篇幅较长，都是纯干货，建议大家可以收藏后，慢慢细读。如果我们总是将目光放在结果上，只会形成浮躁的经营氛围，对短期利益过分追逐，从而伤害企业和顾客。真正的品质和创新必须通过有效的过程管理来实现，这要求以经营者为首的各级领导者摒弃甩手掌柜的做法，付出心血来督导员工，同时在企业内部建立起科学的思维方式来强化过程管理，激发员工对工作的兴趣和热爱，实现员工和企业实力的提升，最终带来绩效的持续改善。采用将KPI和员工收入挂钩这样的激励方式背后的原理是：员工在利益的诱导下自然会努力工作以实现目标。可我们忽略的问题是，如果员工凭一己之力找不到正确的方法来实现目标怎么办？这等于经营者放弃了对工作过程的管理，而将企业的命运推给员工来掌握，这是多么不明智的决定啊。而且，在中国经济现阶段，很多员工就算非常努力也未必能达到目标，收入不仅不能提高，反而可能降低，这必将严重打击员工士气。企业目标（比如销售额、利润等）的实现是各个部门共同努力的结果。既然这样，为何要单对销售部门采用提成工资制？销售人员的作用固然不可或缺，但也只是一个环节。当销售部门用提成制，其他部门用相对固定的薪酬结构，结果往往只有一个，那就是内部矛盾的激化。中小企业经营者认为自己企业管理不规范，人才匮乏，既然没有能力和精力去管理企业，不如放手让员工进行自我管理。经营者认为，只要把员工收入和绩效挂钩，员工必然会全力工作，结果必然是不错。但是，如果影响员工是否实现目标的主要因素不是”积极性不足“，而是”能力不足“或”缺乏正确的方向引导“怎么办？“成果主义”就像是激素，短期内的确会产生一定效果，但是副作用也是不可忽视的。比如，业绩好的时候，员工和公司皆大欢喜；万一业绩不如人意，员工收入就会停滞不前，甚至下滑，员工内心就会产生波动和抗拒。由于员工与企业之间的纽带主要是金钱，这将导致大量员工选择跳槽。稻盛和夫说，“成果主义”反而会使人心涣散。"成果主义“的企业内，员工通常会忽视品质和创新，企业就会变得”短命”。利益的诱惑根本不可能带来“工匠精神”，只会带来粗制滥造。“工匠精神“一定是出自工作者对事业的追求和喜爱，出自自我价值的实现。而创新需要投入时间和精力，会耽误员工获取业绩，而且任何创新都有未知风险。俞敏洪在2017年说：“新东方上市以后，大家都希望尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和利润，却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能出业绩的工作，失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教师质量、讲师水准和顾客满意度。”最终，废除了成果主义的新东方反而取得了历史最好的业绩。 人的积极性是有标准状态的，当员工意识到“结果很重要”时，积极性就已经接近或者达到标准状态了。在这种状态下，进一步加大刺激只会让员工亢奋一会，但没有人能够持续处在亢奋状态，不久以后就会回到标准状态。所以，激发积极性不能持续提高绩效。这时候该持续优化的不是人的积极性，而是整个系统，对系统的其他部分进行持续地改善和优化（创新），这些要素是没有空间限制的。企业要做的不是对员工积极性进行更强烈的刺激，而是引导员工进行创新：技术创新、产品创新、系统优化。一切为了提高系统输出而进行的优化行为都是创新。实施成果主义的人，眼睛紧盯结果，实施实利主义的人，眼睛紧盯过程。过程是确保结果的唯一方法，是符合因果规律的。结果是自然产生的，想要好的结果，就要紧盯过程。把过程做好了，结果自然就好了。如果不顾因果规律，一定要将结果与员工收入挂钩，员工迫于压力，多数会采取“杀鸡取卵”的方式来达成目标。真正能够决定企业业绩的人是经营者，而不是员工。让员工承担业绩目标，是经营者对自身责任的推卸。改革开放后的前30年，市场需求十分旺盛，各行各业快速成长，因为“速度”是第一竞争力。把员工收入和业绩挂钩，将员工“积极性”刺激起来，是获得“速度”最有效的手段。随着中国经济慢慢步入成熟期，顾客的要求也越高，对企业和员工的能力要求也越高。因此企业不再是靠速度竞争，而是靠深度竞争，来满足顾客越来越挑剔的要求。这就意味着，过去对员工的要求是积极性高，行动力强，现在和未来对员工的要求是“专业”。要掌握别人不能掌握的技能和技术，能够对所负责领域进行一定的专业研究，并创造出新思想、新技术和新方法。中国的企业较少有培养员工的理念，希望“招之即来，来之能战，战之要胜”。问题是要找到这样的现成人才，招聘周期很长，成本也很高，同时很可能造成新员工和老员工的薪酬差距，带来不和谐因素。招来一群人，简单培训后，全部推到游泳池内，任他们挣扎呼喊，最后，有的人学会了游泳，浮出了水面，更多人沉到了水底。其实，大多数沉到水底的人经过适当培训就能浮出水面，而且这种人更像是“自己家的孩子”，更有归属感，能够长期留下。而自己摸索就能成才的人，能有多少？比如当某员工晋升到主管后，就让他参加管理技能的培训。培训结束后，就认为他已具备主管所需的管理技能了。对于绝大多数复杂的技能，例如管理方法，领导才能，这种培训无异于自欺欺人，这样培养出来的“人才”也只会纸上谈兵。很多管理者认为“管人”是人力资源部的事情，自己应该专心“忙业务”。其实，所谓“忙业务”就是运用相关资源去达成业务目标，而最核心的资源就是人。把管人的职责推给人力资源部，这就等于自己要去打仗，而最重要的武器却在别人手中。业务是人做的，人的能力越强，业务目标的实现就越有保障。绝大多数员工离职的原因不是对薪资和工作条件不满，而是被冷落，工作能力没有明显提升，看不到未来，想要改变现状，换一家企业就是他们能想到最直接的方法。有人说，很多工作本身就是枯燥乏味的，总要有人去做。其实之所以有这么枯燥的工作，是因为企业缺乏引导员工进行创新的经营方针，而是仅仅将经营目标分解给各部门员工。员工在目标的压力下必然倾向于“动手脚”而不是“动头脑”，不断重复旧有的工作方式。这类因素和工作本身直接相关，只要稍微做好一点，员工就会很满意，如果做的不太好，员工也不会说什么。这些因素往往和工作本身没有直接关联，做得再好只能消除员工的不满意，永远不会让员工满意；稍微做不好，员工就会不满意，且这种不满很难彻底杜绝。企业应该将精力放在改善激励因素上，引导员工将注意力和热情放在工作本身，提高员工的工作水准，获得持续的能力提升来对工作产生兴趣，这样员工士气就会空前高涨，也会放下对保健因素的不满。管理的重点不是要制定出一套所有员工都不抱怨的制度（这样的制度根本没有），而是要建立起让所有员工能感到工作有意义的管理体系，业绩的实现是在这样的体系建立之后的自然结果。稻盛和夫实现“销售额最大化，经费最小化“所采用的方法是创新。通过运用智慧创造性地工作，提高工作的附加价值（员工单位时间产出的利润），而不是让员工埋头苦干。京瓷不会因为某个阿米巴提高了”单位时间附加价值“而支付其相应的高额薪水或奖金。京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度。当然工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中。如何让员工长期稳定地提高自己的收入呢？就是帮助员工不断地提高自己的工作能力，让他们有能力应对未来因各种环境变化而带来的挑战。如何提高工作能力？当然是要激发员工的创造性，不是每天按部就班地工作，而是每天思考如何做到“销售额最大化，经费最小化”，把自己的智慧加入到工作中，提高工作的附加价值。当下国内企业更多地是将焦点放在招聘、薪酬、绩效等方面，背后的想法是“找到更适合本企业的人，并激励他们创造出业绩”。其本质是利己的，体现为对人才这一社会稀缺资源的索取和利用。而正确的做法应该把焦点放在人才培养上，建立起能够在企业内部培养人才的体系。培养人才就是要培养人的能力。经验是能力的较低层次，思维属于能力的较高层次，具有高创造性的属性。给平台的方式可以拓宽员工的视野，丰富员工的经验，但是对于思维水平的提高帮助不大，因此不能大幅度提高员工的能力。人才是训练出来的。我们不能排除的确有一些颇有天分的人能通过在工作和生活中不断自我总结，形成较强的逻辑思维能力。但我们也要承认，不能寄希望于员工能够无师自通。想要快速提升经验水平，可以将优秀老员工的有用经验进行一定程度的标准化，形成培训教材，进行大面积地复制和推广。如果让员工自己去摸索经验，将存在很大的不确定性，员工的能力发展可能变得非常缓慢甚至停滞不前。想要提高员工的思维水平，就要促进员工多进行逻辑分析和思考。而导入PDCA循环有利于大幅提高员工的思维水平。很多企业将股权激励视为救命稻草，希望员工能成为企业的主人，与企业成为利益共同体。中国有几千家上市公司，其中很多都实施了股权激励，但是依然有大量企业处于业绩下滑甚至亏损的境地，这足以说明是否实施股权激励与能否提高业绩之间并没有太大的直接联系。股权激励之所以这么火，主要在于迎合了经营者内心的痛点：希望减少对员工的领导和管理，让员工自动自发地工作，从而提高企业的业绩。经营者之所以会这么想，关键在于经营者将业绩不能提高的原因归咎于员工积极性不足。需要克服的是人本能的惰性，解决这种惰性最简单快速的方法就是将收入与业绩挂钩。固有积极性可以靠钱来解决，但它不是无限的。一个人一旦消除了自身的惰性，其固有积极性就进入标准状态了，就算用更多钱也无法继续提高了。需要解决的是人因为能力不足而产生的失望和懈怠情绪，员工因为体验到了工作的乐趣和价值，或者体验到了能力成长的快感，由此而产生的积极性。体验积极性没有边界，只会让人越战越勇，一发不可收拾。绝大多数的中国企业，原则上很难出现“吃大锅饭”的现象。没有员工不想把工作做好，主观上都愿意为此付诸努力，之所以结果没有做好，最直接的原因是能力不足，就是体现积极性不足。在这种情况下，不是要给他更多金钱的刺激，而是要提高他的能力，帮助他解决难题，让他体验到工作的乐趣和价值。任正非曾对“狼性”文化进行过相应的解释。首先狼有敏锐的嗅觉，比喻企业应当有强烈的危机意识和卓越的远见。其次狼经常是团队作战，避免个人英雄主义。股权激励更适合吸引人或留人，却无法让人因此提高业绩。更重要的是，企业必须首先成为一家有前途的企业。只有当生产线员工按照科学的规律去操作，才能做到效率最大化。当企业实施计件工资制时，员工只会按照自己的经验去操作，甚至还会抵制那些科学的规律。戴明认为，企业是一个整体，销售人员是这个整体的一员，与企业内的其他岗位之间是紧密合作的。因此销售人员不应实施提成工资制，而应当采用跟企业内其他岗位员工类似的薪酬制度。采用佣金制时，焦点在销售；采用薪资制时，焦点在顾客。取消提成工资之后，销售主管必须改变以前放羊式的管理，严密监控和管理销售人员的日常工作的开展情况，确保销售工作落实到位。绝大多数追求量化的绩效考核都没有起到提高员工积极性的作用，反而起了负面作用。追求量化的数字，其实就是在追求结果。仅仅以量化的结果进行考核，在很多情况下不能体现公平公正。对下属进行评价本就是管理者的重要工作。管理者为什么总是希望考核要量化？因为他们缺乏对下属工作过程的了解，如果没有量化的标准，他们实在无法拿出有说服力的考核结果。最准确的考核不是量化的考核，而是基于了解的考核。想要对员工的工作做出正确合理的评价，只需要认真观察员工的工作过程。比如看销售人员是否正确执行了相应的标准，接待顾客是否热情到位，沟通技巧的运用是否合理有效，对于顾客的各项诉求是否采取了恰当的回应等等。稻盛和夫说：没有比评价一个人更难的事情。作为公司领导者，你必须花费心血，注意到手下400名员工中的每一个人。为此，经营者应该亲自深入到企业的各个部门，也就是说，经营者要亲自去参加所有的会议等活动。我认为在进行人事考核时，关键的一点不在于按照规章制度进行评价，而在于经营管理者在共同日常工作中“对自己手下的员工到底能够关注到什么样的程度”。评价一名员工，不能完全按照理性来进行。对事要理性，对人要感性。对于中小企业而言，缺乏人才本身是常态。人才济济的往往都是大企业。而这些大企业，往往是先成为大企业，而后才变得人才济济的。对于员工的各种不足，经营者更多是要接受，然后思考如何带领员工成长起来。真正能够实现经营目标的源头是正确的经营策略，不是员工的热情和努力，不要过度放大了员工积极性的作用，而忽视了经营策略的价值。如何制定正确有效的经营策略？就是要从企业的现状出发来制定策略，而不是直接学习或模仿所谓成功企业的模式。这样的策略不一定一次就能找到、找准，但是只要我们将关注点放在过程上，不断地总结和分析，经营策略就会变得越来越精准。关注结果的经营者总是问员工：目标达成了没有？还差多少？为什么没有达成？而关注过程的经营者会这样问员工：这项对策彻底落实了没有？对策到底有没有效果，需不需要调整对策？企业绩效受“成果主义'思维的影响非常严重，总以为要什么结果，就应把这个结果分解下去，让员工去扛着这些结果类的指标，然后想要的结果就自动实现了。之所以会有这样的固有思维，是过去几十年改革开放高速发展的市场娇惯了经营者，以为经营企业就是这么简单。这种思维在当前的市场环境看来多半是处处碰壁。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标，不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。他说：考核利润没用，利润只是做事的结果。事做好了，利润不可能低。利润也有偶然因素，店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行。 正确的工作方向就是必须围绕着企业的经营方针来展开，这样才能将经营方针真正落实。如果只是定出一个数字目标，员工要么找不到正确的方式来达到目标，要么就有可能会采用一些可能伤害企业长远利益的方式来达成目标。总之，员工的工作方向是不明确的。只要能引导员工的工作走向企业所需要的方向，经营者完全不需要纠结于有没有明确的指标和准确的数据。企业的绩效考核就以各级管理人员对自己所负责对策的落实情况为主。大久保恒夫曾说：成城石井（日本品牌超市）首先明确公司的经营方针，然后下达具体的指示，考评各个部门是否执行了公司指示。基本方针不是提高销售额和经营利润，而是要求员工做到令顾客高兴满意，要求员工团结协作愉快地工作，要求员工制定高标准并努力实施，要求员工在工作中成长。员工是否按照这样的要求做了，就是成城石井考评业绩的内容。一个公司必须首先明确整个公司的总方针，在这个总方针的指导下，给各个部门布置具体“应该干什么”的指导方针，各个部门根据这个指导方针制定员工各自“应该做什么”的行动计划，这个行动计划就成为了全体员工考评的基础。 即使所有的对策全部保质保量地落实了，企业的经营目标依然有可能达不成。但是达成经营目标并非是企业所追求的最重要的事情，最重要的事情是通过整个经营过程，更清楚地把握企业发展的内在规律，从而为下一次的经营过程能够更好地开展奠定基础，而这个经营的过程就是PDCA。很多经营者不能理解这个理念，执着于目标不能达成的痛苦中，他们每一年都在错过最美丽的风景。换个思路想想，就算今年达成了目标又怎样呢？就说明企业变得更强大了吗？就说明明年的目标也一样能达成吗？
平衡计分卡在很长一段时间受到热捧，但是很多企业导入后，却并没有产生显著的效用，反而使得绩效指标非常繁杂，大大加重了企业的负担。所谓平衡是从一个很长的周期来看。对于年度而言，当然是财务维度更重要；而对于中长期而言，非财务维度会变得更重要。另外，所谓追求财务维度，并非就是盯着财务指标不放，而是首先要进行现状把握，找到要改善财务指标最主要的影响因素是什么，然后通过改善这些影响因素最终改善财务指标。因此，追求财务维度的过程本身就涵盖了各种平衡，根本不需要搞得漫山遍野都是指标。设置多个指标的结果，通常是一个指标都没办法改善。对于企业整体而言，如果只考虑年度方针，笔者的建议是只设置一个指标。特别是对中小企业而言，能够把一个指标卓有成效地改善就已经很不容易了。只设定一个指标，才能保证在既定时间内，所有人都保持高度的专注力。对于年度经营而言，企业最重要的经营指标就是销售额。当然不是讲销售额直接分解到销售人员头上就完事，而是要找到能够打开销售额增长的空间，例如满足顾客的需求，解决业务链上的重大瓶颈等等。这样就会产生各种各项的对策，然后将这些对策分解到相关的部门去执行。整个销售额的实现过程绝非是眼睛只盯着财务指标，而是将财务指标当成结果，将所有焦点放在关键的过程上。这本书回答了我在创业过程中很多重要的困惑和疑虑，也帮我把过往很多管理理论和经验落到了实处。我和团队专门开会进行了十几个小时脑暴，将里面的干货运用到我们具体的经营策略中。2021年进入尾声阶段，相信很多创业人或企业管理者在为2022年的经营目标作思考。希望这份干货，能给到大家一些启发和帮助。
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