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▼编译按▼ 日本的便利店非常发达，是现代日本人的生活的一部分。便利店的角色之一是物品销售，之二是门店提供的各种服务，如代收公用事业费、出票服务、银行取现服务等等，但日本的便利店数量从2019年开始减少，便利店也不得不面对成长的极限，那么，停顿的原因是什么呢？了解日本的便利店，可以读读此篇。 日本的便利店是现代日本人的生活基础设施，虽然几度传出了成长缓慢，已达极限的说法，但每次都冲过了“极限”。例如，2008年由于Taspo效应（购烟所需的成人认证），来店的客人增加了；2011年东日本大地震的时候，便利店作为基础设施发挥了作用，其存在意义得以再次被人们认知。之后，日本的便利店虽然突破了业界广为传说的“5万门店界限说”，但却在2019年门店数量开始减少，直面成长的极限。成长放缓原因除了开店空间已经饱和之外，似乎还有一些出人意料的原因。 ● 日本便利店在萌芽期的成长战略 便利店这种业态原本是从美国引进的，在日本的发展史如下所示： 1973年，全家（当时属于西友Store的新事业领域）在埼玉县狭山市开了一家实验店； 1974年，7-11便利店（当时是伊藤洋华堂的子公司York Seven）在东京丰洲开设了一号店； 1975年，罗森（当时是大荣的子公司大荣罗森）开了一号店。 ■ 三大便利店的诞生背景 当时，存在着大型零售店和地区性商店街如何融合的问题，这导致了保护中小零售店的《大规模零售店法（大店法）》的出台，以限制大型零售店的开店，各家零售公司的门店战略于是都得不触犯《大店法》。 7-11在原会长铃木的领导下迅速成长，并引领了便利店行业，他们推出了在当时的流通行业有违常识的24小时营业、共同配送以及活用IT的信息化做法，正如7-11这一名称所示，为了向顾客提供“便利”而不断进化，以致如今这已是代表便利店行业的商业模式。 便利店这种业态得以不断发展的原因，除了售卖物品之外，还有不断扩大的门店的服务内容。例如，1987年7-11便利店以开展代收公用事业费业务为开端，开始了使用多功能事务机和信息通讯终端装置的售票服务，还设置了ATM机，甚至设立了银行，便利店业务不断扩展延伸。之所以能做到这些，是因为便利店发挥了其所在地点的便利性，能够迅速地应对顾客“缩短时间的需求”，即“想在更近的地方解决”。也就是说，便利店这种商业模式是将通常必须去商店才能成立的服务“在比任何地方都近的地方加以实现，并在地点优势明显的地方就把服务圈了进来”。此外，商品售卖之外的周边服务也与顾客来店的动机相关联，因为可以期待顾客“顺便购买”商品，所以便利店总部把周边服务定位为值得投入力量开发的商材。 ● EC经营者崛起，便利店巨头采取的对策是…… 2000年代初期发生的互联网泡沫让流通业面临了数码化这一课题，活用进化的IT技术，以没有门店为武器，按长尾理论聚齐商品，充分运用由大数据形成推荐功能的电子商务运营者纷纷登场，亚马逊和乐天就是互联网泡沫的胜出者。 对此，现有的流通业开始将门店视为资产，通过灵活运用这一资产追求无门店型网络运营商无法践行的商业模式。最初，这被称为“Click and mortar（电商和实体店）”（同时运行实体店和网店来获取相乘效果，Brickand mortar的仿制词），便利店行业也作了各种各样的尝试。比如，7-11在2000年与JTB、三井物产、野村综合研究所等设立了合资公司7 Dream Dot Com，全家也设立了全家Dot Com公司，以迎接未来的数字化时代。但是，随着时间的推移，Seven Dream Dot Com于2008年并入7-11网络，之后移交给omni7公司，现在则是利用多功能复印机和网络在负责运营Seven Ticket。全家Dot Com公司也于2018年结束了服务，现在是作为全家Digital One，提供Fami Pay这样的数字化服务。 在各公司正在摸索“实体店与网店”的成功模式之中，2011年美国百货店老字号梅西百货宣布展开“Omni-Channel Retailing（全渠道零售）”这一活用门店资产和数字的新服务模式。由此，流通业者的数字化梦想随着技术进步，又一次被唤醒。作为互联网的代表性存在，亚马逊和乐天还在急速成长，此后才是现有的流通企业为了实现全渠道零售而要调转舵头的时候。 之后，宣布全渠道零售的梅西百货公司也未能阻止业绩恶化，不得不进行大规模的裁员等重建，便利店业界中以转向全渠道为志向的7-11宣布重新调整那项事业，也就是说，近20年来包括便利店业界在内的流通业一直在挑战如何构建将门店资产和数字技术相融合的服务模式。 ● 威胁便利店生存，令人意外的强敌是？ 现在去便利店的人是因为“现在必需”，所以才去便利店，从这点而言，或多或少与还是需交货时间的电子商务之间还有存在着差异性，为此，互联网对便利店的影响可以说比起其对其他行业要轻一些，但是，现在却出现了电子商务运营商之外的敌人。受到数码化影响的，与其说是便利店的物品售卖部门，不如说是门店服务部门，因为以数码为武器向便利店发起胜负挑战的不仅仅是以售卖为主的流通业，而是以前以“立地便利性”为武器的门店服务领域将受到围攻，是由以离消费者更近的智能手机为起点的服务发起的进攻。 例如，代收公用事业费，以前是将账单带到便利店，在收银台完成支付，2020年6月LINE pay开始了代收服务，用智能手机就可以完成，这就使人们不必再去便利店支付，这就有可能使LINE pay扩展到以数千万计的LINE用户。 另外，在演唱会、体育赛事、娱乐设施的门票购买方面，也有同样的倾向。票务流程为先在门店的复印机等终端上进行订票，在收银台付钱并取票，因为需要有出票这一物理行为，所以迄今为止人们不得不来店取票。但是，这方面也开始发生变化了，纸张票据实际上对消费者或设施相关者而言已经不重要了，消费者来店取票本身比较花费时间，而且也有丢失票券的风险，对相关设施而言呢，剪票处理会花费人力和时间，处理剪下来的纸张也是一件麻烦事。 在这种情况下，利用智能手机的二维码的票务服务开始兴起，只要金融科技这一趋势不断强化，利用智能手机进行结算也会越来越发达，不必特地去门店ATM也可以使用金钱，甚至可以无需取钱。如上所述，便利店拓展至今的门店服务正在受到了以数字化为起点的各公司的围攻，预计这一趋势今后也会继续加强。 ● 在两种选择中摇摆不定的便利店还能存续下去吗？ 对于这种情况，各便利店将如何应对呢？举业界大佬的7-11的例子来看看吧。 7-11能不断发展依靠是其“彻底力”这一强项，也就是彻底进行充分利用开放创新的高完成度的商品开发，将这些商品彻底渗透到2万家以上加盟店的销售能力，便利店特有的商业模式的“体系”，以及在此基础上练就的对内涵的追求，正是7-11能与其他便利店产生日销量差异的原因。但是，随着今后数字化浪潮的到来，门店服务领域将难以发挥便利店本来的优势“彻底力”。 至今为止便利店总部在数字化领域进行了大量投资来开发服务，是因为这会与顾客来店相关联，与总部与加盟店的角色分工相匹配。但是，如果智能手机服务等进一步发展时，就会导致“不来门店”现象的发生，很有可能会动摇连锁经营业务的根本，这里存在着便利店所抱有的进退两难的窘境。 重新回顾一下便利店的成长史时，可以说便利店的历史就是不断适应消费者生活变化所引起的需求变化的过程，如今能否不沉溺于数字化的浪潮，站在顾客的立场上构建“便利”的服务呢？ |
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