|
对于任何一家企业来说，追求绩效的提升是其永恒的主题，也是管理者努力的目标，这个绩效也许不是短期的利润，但一定是这家企业永续发展的动力。企业的两大主题：生存和发展，背后都是对绩效的要求。表面上看，每一家企业，只要有人力资源部的设置，这个部门都会把绩效管理作为自己的重要工作内容，事实上，企业的老板才是绩效的最大推动人，本文试图从绩效管理的历史发展到目前的现状出发，深刻分析绩效管理的不同模式及其差异，并且从老板的视角建模来解决绩效管理中所遇到的困境。 关于绩效管理的方法和理论已经有很多了，从最早的 ECS （Employee Comparison System 员工比较系统），到最新的OKR（Objective and Key Results），我们可以列一个表格如下： 工具 全称 中文 ECS Employee Comparison System 员工比较法 GRS Graphic Rating Scales 标尺法 BARS Behaviorally Anchored Rating Scale 行为评估法 BOS Behavior Observation Scales 行为观察法 MBO Management By Objectives 目标管理法 EVA Economic Value Added 经济增加值法 BSC Balanced Score Card 平衡记分卡法 PBC Personal Business Commitment 个人业务承诺 OKR Objective and Key Results 目标和关键结果 在这么多的绩效管理方法中，目前最为市场所追捧的有三种方式：第一个是 MBO（Management By Objective 目标管理），这是管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于 1954 年在《管理实践》这本书中最先提出的，一直风行到今天，KPI（Key Performance Indicator 关键业绩指标）一词也是出自这个理论。 管理学大师：彼得·德鲁克 第二个是BSC（Balanced Score Card 平衡记分卡），这是两个管理大师，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿(David Norton)，于20 世纪 90 年代初针对“未来组织绩效衡量方法”所提出的一种绩效评价体系。 BSC：平衡记分卡 第三个是 OKR（Objective and Key Results 目标与关键结果法），这个工具是由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，它提供了一个重要的思考框架，符合不断发展的学科思想，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。OKR 可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。 由英特尔发明，谷歌发扬光大的OKR 市场上有许多对以上工具做进一步细化和落地的课程，其基本目的都是在思考如何帮助企业更好的掌握这些工具，工具是“器” ，可是我们知道，在器前面还有道、法、术，在工具层面，就是器的层面大做文章其实是舍本逐末的，而且工具的效用还完全取决于是谁在使用，也就是说使用的人的水平会决定效用本身，所以本文试图从道、法、术、器这四个层面来看绩效管理是如何进行的。 道、法、术、器 从道和法的层面来看，绩效管理有四个层次，自下而上分别是：行为层、目标层、战略层、文化层，这也符合战略地图上从愿景到行为的落地过程。这四个层面的首字母就组成一个单词：BOSS，所以 BOSS 模型代表 Behavior、Objective、Strategy、Same Culture 四个层次的绩效管理。 BOSS模型 第一层 Behavior行为层 动作对了结果就不会太差 在这一层次管理绩效的重点是管理人的行为，比如上班准时打卡的要求、电话响三下必须接起来、开课前整齐划一的鼓掌三次、晨会跳操和念精英誓言、还包括着装要求，当然还有负面行为清单等等。国内以制造业为甚，对这点有着特别的爱好，还有，如果老板是有过从军的经历，也特别偏好这种管理方式。 从军经历的王健林为万达注入军事化管理 第二层 Objective 目标层 不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫 这是时下最为流行的方式，也是绝大多数公司孜孜不倦追求的方式，衍生出来的KPI、EVA、OKR 都是这个层面的管理方式的具体描述，业界以保险公司、和许多企业为例，都在追求结果，所谓的结果导向就是从这里来的，他们并不关心过程，甚至不关心是什么手段，一切以结果说话。 目标层的管理方式：KPI、KPA、OKR 第三层 Strategy 战略层 只要方向对了，不管多远总能到达 在这一层的管理者看来，做对的事情永远比把事情做对要重要得多，难的也不是把事做正确，而是做正确的事，有多少公司倒在错误的决策上？倒在执行力上的公司远远不如倒在错误方向上的公司多。所以这一层的管理方式强调“上下同欲者胜” ，强调战略分解与落地，强调目标的均衡发展，BSC 就是这样的工具。 倒在执行力上的公司远远不如倒在错误方向上的公司多 第四层 Same Culture 文化层 找到具有相同价值观的人 真正能够一起完成一些事业的人，你会发现是那些有着共同文化和价值观的人，到今天为止，硅谷有许多公司，如同微软一样，是禁止给员工打分的，其原因是一旦打分就不可避免让员工排序，然后就会打击排在后面的员工，对于一个创新驱动的公司来说，允许失败是个好的传统，为什么要让失败的创意打上一个不合格的标签呢？所以 Google 说找到有同样梦想的人是他们绩效管理的唯一方法。 Google 说找到有同样梦想的人是他们绩效管理的唯一方法 我们知道，行为对了，并不一定保证结果会正确，重复同样的行为只能带来同样的结果，当需要创新的时候，行为改变是第一个需要思考的问题，同样，为了目标而不择手段，或者把检验目标的指标变成了目标本身，这会让我们偏离方向和初心，而战略层的方式则可以保证正确方向的落地，然而，在 VUCA 时代，也许让听得见炮火的人做决定才是最合适的方式，这个时候，你会发现，找到有同样梦想的人才是你唯一需要去做的事情。 VUCA时代四大特点 在这四个不同的层次上来看绩效管理，所采用的方式也还是迥然不同的，但就整体流程而言，绩效管理都要经历的三个环节：期望设定、绩效辅导、绩效评估，不同的内容，期望、辅导、评估的方式也是不一样的。 绩效管理的三个环节 期望设定 Setting Expectations 为什么不用目标设定？因为根据 BOSS 模型，有可能设定的是行为标准、也有可能是战略选择，还有可能是价值观标准，所以不能一概而论用目标设定，把期望描述清楚是一个不容易的事情，所以沟通才是这个环节的重点，让被管理者清楚的了解期望是良好绩效管理的前提。 绩效辅导 Performance Coach 管理者真正花费时间最多的事情其实不是期望设定，也不是绩效评估，而是这个流程中的第二个环节，绩效辅导。事实上，绩效好不好也是取决于这第二个环节的，只是太多的管理者以为目标分解好了就万事大吉了，日常的辅导觉得就没必要了，同时认为员工都懂得如何去完成任务，这个思想其实是错误的，日常的辅导与反馈是必不可少的，真正的绩效提升也是靠这块的投入的。 绩效评估 Performance Appraisal 评估本质上是做价值评估，价值评估的目的是为了价值分配，价值分配的目的是为了价值创造，所以评估的标准透明与否？结果准确与否？时间及时与否？时机恰当与否？对象明确有否？这些都会影响到评估的效果。良好的评估又取决与管理者和被管理者之间的谈话。 最终你会发现，绩效管理还真不是人力资源部的事情，它是管理者的事情，是管理者和被管理者之间的一种沟通方式，是其定期沟通的要件之一，其成败取决于两大因素，一个是我的期望设立在哪个层面？第二个是是否存在有效的沟通？解决了这两大问题，绩效的提升将不再遥远。 绩效是每一个企业的追求，然而，采用什么样方式去管理和提升却是没有标准答案的，最为核心的一点就是理解目前企业处在什么层次，管理上从来没有标准答案，没有最好的，只有最合适的而已。一个企业的发展也遵循某些规律，比如从基于制度管理到基于绩效来管理，再到基于能力管理和最后的基于文化来管理公司，在不同阶段一定有适合的工具，离开具体阶段，工具可能就要不一样了。同样，管理者和被管理者主体的改变也会对管理方式产生重要影响和变化，不理解这些变化带来的影响，因循守旧和追求最新最好都是不可取的方式。 作者简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，外滩商学院创始人，曾任复星集团、渣打银行、上海贝尔阿尔卡特公司人力资源高管，目前还担任上海交通大学安泰经管学院EMBA课程教授、华东师范大学MBA中心职业发展顾问等职。 |
|
|
