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一位校长的“八宗罪”悔过书

 白桦树2008 2021-11-11

一名合格的校长,

应该具体自我反省总结学习的能力。

以下这些错误你有几点了?

  第一罪  

只顾自己努力做事

我犯的第一个错误是只顾自己努力做事,忘了合理要求、安排下属做事。

我是一个能干的人,当了校长之后,又误解了“身先士卒”的道理,老是身先士卒,继续努力自己做,自认为我的效率高,10件事我做了5件,其他人只剩5件要做,大家应该感激我才对。

再加上有些事,认为别人确实不太会做,我又认为,与其交给他们做不好,我还要善后,不如我直接就做好。

就这样,我忙得像热锅上的蚂蚁,但事情还是做不好。直到我想清楚,校长是让大家做事,以大家的成果为成果。

我下决心,除非万不得已绝不自己动手,情况就改变了,我得到一个结论,这也成为我培养新校长的帝王条款:叫别人做事,尽量不要自己做。

  第二罪  

认为所有人都自动自发

我犯的第二个错误是,我是个自爱的人,最讨厌别人说我,因此也假设别人会自动自发,做好所有的事。我不想骂人,顶多只是迂回地暗示一下。

校区里有位员工总完不成校区给她定的业绩目标,我找她仔细谈了一下,之后还说了很多肯定她的话,主要是怕她不舒服,但问题反而被轻描淡写了,结果她以为我在肯定她,最后的结果是她的业绩依然上不去。

事实的真相是,有人自动自发,有人自律不佳,更有人想法不正确,需要纠正、规范。我的友善,被员工认为是是非不明的“滥好人”。

好人做死,并心生怨愤,坏人心存侥幸,依然故我。当我顿悟之后,事情完全改观。记得在看二月河的“康熙大帝”时,学到一句话:“雷霆雨露、俱是皇恩”,我知道赏与罚都是校长重要的工具。

现在的我,面对员工,从暗示轻轻说,到明示正经说,到生气重重说,无所不会。

  第三罪  

不知也不会给激励

我的第三个错误是,不知也不会在口头上给激励,这也和我“不喜别人说我”的性格有关,我对自己超有自信,不在乎别人的肯定。

问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”,只要薪资上的评价公平就好。直到有一次,校区里的员工告诉我,我从来没有肯定过他,让我大吃一惊。

因为事实并非如此,他值得肯定的事情太多了,而我竟然从来没有开过口。

从此我知道,校长的金口有多重要,“爱她就要说出来”,不只是有好事要肯定,就算只有进步,但仍然不够好,也要肯定,因为人在被激励中才会快速学习成长。

 第四罪  

忽视考核、讨厌考核

我不喜欢被评价,尤其是当员工时老是被不公平对待,因此当上校长,我讨厌考核,也刻意忽视考核。

我相信两眼所见,也尽可能对所有的员工做正确的评价,问题是当忙于工作,我会忘了许多该做的事,尤其是当要管的人愈来愈多时。

其实你两眼所见的评价已经开始失真,你会看不到许多默默不显眼的工作者,这时一个客观的考核方法就是必须的。

不要自视聪明,聪明的人尤其看不到那些努力做事、但并不聪明的人的贡献。

 第五罪  

不会当裁判

好的校长是要让员工发挥“一加一大于二”的效益,因此团队和谐非常重要;而和谐相处的第一步,不是让内部不争不吵,而是制订好的规则,让争执可以被约束与纠正,而校长就是这个执法者、是裁判。

“有理三扁担,无理扁担三”,各打50大板是我过去常干的事,争执发生时,我总是希望和谐,对于错的人不忍苛责,对于对的人当然就不公平,结果当然是内部嫌隙频生,又怎能发挥良好的团队协调呢?

明快处理、是非分明,是我现在的作风,该裁判吹哨子时,我绝不会迟疑!

 第六罪  

喜欢聪明人,团队同构型高

我的同事都知道我讨厌三种人:“笨、懒、慢”,理论上这三种人在我的组织中,都不易存活,这也造成了我组织中的不平衡,团队成员的同构型高,生态不平衡。

事实上,高效率的团队应该是多元的组合,苦工有人做,聪明的方法也有人会用,而我期待大家都是聪明人,都行动迅速,结果是有些思虑周详,缓缓而来的人含恨而去,这是我犯的第六个错误。

 第七罪  

爱护员工,忘了老板

或许是同情弱者,在担任校长的历程中,我一向站在员工这边,以他们的角色、立场自居,而忘了老板与公司的存在。

一旦老板与员工有利益冲突时,我通常捍卫员工的利益,尤其在创业初期,我甚至忘了我就是资方,只要不能给工作者更好的待遇,我就痛苦不堪,结果是,公司的营运负担更沉重。

这应也是大多数校长常犯的毛病,以工头自居,以员工的利益为先,而忽视了公司的经营能力能否负担。

后来我做了调整,校长是“双方代表”,有时劳方,有时在资方。在内心,你要正确的选择,让上级与下属的天平保持平衡。

 第八罪  

不知校长是专业,忘了虚心学习

我当校长的错误还有很多,但最后一个错误我用“以为校长是良知良能,不知虚心学习”做总结。

其实校长是一种复合型人才,需要各种不同专业技能,需要正确的态度,担负着事情的成与败,影响着员工团队的职业生涯。

可是大多数的校长,往往都是因一种专业技能而升职,或业绩、或管理……可一旦升为校长,所有的困难都将出现。

让人担忧的是,很多公司内部缺乏成熟的校长培养机制,每一个人都是在摸索、试错中完成学习。

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