商管公司运营期收费模式

  目录

1、常见商业地产发展模式

2、常见输出管理合作模式＆合作阶段

3、研策＆设计顾问阶段合同谈判要点

4、招商阶段合同谈判要点

5、租户进场阶段合同谈判要点

6、商业管理公司运营期收费模式

7、商业管理公司管控模式＆考核标准

8、甲方谈判人员应有的心态

接上文：（一）：合作模式＆合作阶段

             （二）：研策＆设计顾问阶段

           （三）：招商阶段商务条款＆成果认定

            （四）：招商阶段佣金结算＆筹备费用

            （五）：租户进场阶段合同谈判要点

运营管理阶段的合同主体为三部分：商管公司收费模式、项目管控模式及商管公司考核模式，其次还有合作年限、双方职权等细节。

运营管理收费模式和考核规则、兜底条款、租金收取账套、运营年限等相互关联相互影响。模式可以根据甲乙方双方合作诉求灵活组合，如甲方是资方或者考核强度比较大的开发商，对于业绩有更高的诉求，会希望合作“对赌”的性质更大，收费标准中则可以加大超额净收入提成和退出利润提成比例。

甲方属于城投、地方国资等希望当“甩手掌柜”的，可以选择比较中性的万达“净收入提成”模式。村集体用地、主营业务非房地产的企业也会倾向于选择有固定收益保障的真“整租”。

商业地产开发经验较少的开发商，希望锻炼打造自己的商管体系和团队，一般会选择参与度较高的委托管理模式。

对赌追求业绩

月费等固定费用较少，商管公司所有收费均与考核业绩挂钩。相应可以约定项目退出利润提成。

甩手掌柜

首选会选择真整租模式，其次会选择完全不需要甲方参与的“净收入提成”模式。

参与锻炼团队

甲方派驻人员参与项目运营管理，有关键事项的审批决策权，乙方固定收费比例较大。

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商业管理公司运营期收费模式

商管公司的收费部分一般为五类，根据不同的合作模式，收费标准也会选用不同的组合。

常见收费模式

运营管理期最常见的收费模式组合有几种：

净收入提成30%：目前市场上轻资产项目规模较大的万达基本都是用的这种模式，管控模式为整租，运营期商管公司按照净收入的30%收取管理费。

3%左右营业收入提成+5%左右净收入提成+退出利润提成：3%部分与项目营收表现挂钩但与考核业绩不挂钩，5%部分与考核业绩挂钩。退出利润提成比较少见，一般只出现在有资方的项目管理合同中，如黑石投资的上海调频壹广场，退出时就存在这样一笔支出。

固定月费+（3%-8%）左右营业收入提成+（20%-50%）超额净收入提成：背景为代理、顾问单位的商管公司一般会存在固定月费的诉求，月费根据项目规模10-15万/月比较常见。

关键定义

在本公众号《资管的尺度》曾探讨过收入的口径，在输出管理合作中因为涉及到考核及商管收费务必在收入的口径上有严谨的定义。

总营业收入：总营业收入在业内并无明确统一口径，需在合同中详细约定。如：

• 收入是否含税；

• 收入是仅“租金收入”还是“租金+物业费+其他收入”；

• 代收代缴的能耗费是否计入；

• 营业外收入是否计入在内，如政府奖金、罚没金收入；

• 自营商户和联营商户如何核算收入。

最近百货商业协会发布了一个关于营业收入的口径，定义较严谨，可以参考。但需注意第一项收入“统计期间内联营毛利额”不适合购物中心。

截图来源：百货商业协会

《百货和购物中心运营关键绩效指标（KPI）体系》

净收入：净收入=总营业收入-运营成本。合同中一般会约定一个“扣减项”替代运营成本的说法，定义净收入的关键在于确定哪些成本项进入“扣减项”。

扣减项的组成首先要根据总收入的定义设定对应成本项。如总收入中包含商户的能耗收入，扣减项中也要包含商户的能耗费支出；总收入中包含了自营商品的销售收入，扣减项中也要包含自营商品的采购运营成本。

其次，净收益存在三个口径。大部分情况下合同约定口径是NOI，其次是NPI。但在合同谈判中经常会出现一个小的BUG，出现以下两种情况时在会存在EXCEL测算上“循环引用”的问题。

• 房产税从租，整租模式下采用NOI/NPI考核；

• 在任何情况下采用NPI考核。

当然并非是不能表述清楚，但是会较复杂，未参与合同洽谈的人来看这个合同很难看懂。如果要解决这个小BUG，在笔者之前的经验中可以考虑定义一个GOP的考核值，将按照NOI/NPI的取费标准换算过来即可，如房产税从租模式下，NOI一般是GOP的90%左右。那如果之前约定的NOI提成为30%，则GOP提成为27%。

第三是维修维护费用和大型改造成本的约定，尤其对于合作年限很长或是已开业时间很久的项目，一般大型改造成本由甲方承担不计入扣减项，但维修维护需视责任归属确定。

超额收入：“超额”首先要明确超额“考核总营业收入”还是“考核净收入”，一般采用后者。只要净收入算法明确，超额收入的定义不存在问题。

退出利润：退出利润一般指的是出售净收益，部分资方会先约定一个股本IRR目标，在实现这个的前提下再与商管公司分享净收益提成。

END

资产管理工具在商业运营中的运用

2021年，商业地产发展虽艰难但依然在前行。在不断变化浪潮中，购物中心操盘手，既要保持对消费需求和市场变化趋势的敏锐性做好运营，也要学会从资产管理者角度审视问题，运用资产管理工具辅助运营，并达成项目资产增值。

从资产价值最大化角度，权衡收益与情怀

莱顿商学联合资深项目操盘手推出

【资管视角下—购物中心不同阶段的品牌升级与业态调整 专题课】

广州 · 11月21日

结合国际商业不动产CCIM&CPM课程，

运用国际资管体系课程中的工具，

一起探究资管视角下商业不动产的运营。

张逸 （Echo Zhang）

原黑石基金平台公司总经理

原香港南丰集团 华东区资深总监 & 虹桥南丰城总经理

原富达来信托(新加坡上市基金)-中国区资产管理负责人

国际注册商业地产投资师（CCIM）

国际注册资产管理师（CPM）

英国皇家特许测量师协会会员 （MRICS）

张老师在商业地产领域拥有逾20余年的从业经验，曾负责多个大型综合体项目的整体运营和预算控制，深入参与了办公楼和商业的各项工作。张老师既负责过旧项目改造，也参与过新建项目的全过程，积累了从前期设计规划、工程改造、开业筹备、到开业初期完善、中期提升，及成熟期突破，等不同阶段的全流程经验。

• 办公楼：项目的定价策略、租赁实施和楼宇综合管理。

• 商业综合体：策略定位、品牌落位、租赁洽谈、营运管理、市场推广和物业管理；

• 资产管理：楼宇资产估值、投资收购的前期评估和项目处置出售等各项工作。

课程大纲

一、购物中心操盘手需要具备资管视角

常见问题：

• 如何从业主目标、市场需求、项目周期三个维度理解业主诉求？

• 如何理解商管与资管角色区分下的不同思维逻辑和利益点？

• 资管和营运过程中，如果平衡收入、成本、品质的取舍

核心内容：

1. 资本维度：长期VS短期

    1) 不同业主目标对资产不同阶段关注点差异

    2) 不同业主对资产价值的评估差异

    3) 不同业主对项目的投资周期差异

2. 专业维度：商业管理团队VS资产管理团队角色差异

3. 资产维度：项目租金收入、项目品质与项目运营成本的三者平衡关系

二、筹开期到培育期品牌升级与业态调整：如何面对不确定性

常见问题：

• 如何在竞争激烈商圈找到市场空白点并让品牌商相信？

• 是什么让品牌商不敢签约入驻你的项目？

• 如何在选择品牌与业态时，兼顾培育期客流增长与成长期租金增长的关系，维持资产价值增长性？

• 如何平衡长期租约与短期租约的关系，敢于做不完美填铺决定？

核心内容：

1.市场分析：

    1) 市场调研：切入点的精准性

    2) 项目如何精准项目定位

    3) 开发商的区域影响力看招商

2.业态规划

    1) 业态组合的整体性

    2) 业态组合的前瞻性

3.品牌维度：

    1) 品牌商常见十大顾虑

    2) 品牌商的落地性实现：品牌亮点与吸引力

4.租户管理

    1) 租户洽谈/租约签订/开店准备/店铺开业租赁策略的制定和深化；

    2) 租赁过程中的谈判技巧；

    3) 项目开业后租户的替换

    4) 租户比例、租金结构、持续增长性

三、成长期品牌升级与业态调整：如何快速迭代

常见问题：

• 如何基于项目定位和目标客群，判断业态比例和品牌组合是否合适、？

• 商铺出现问题如何分析：品牌没招对？业态组合出问题？商场动线有冷区？

• 如何基于营运数据分析的结果，策略性的判断品牌调整的方向和比例？

核心内容：

1. 最重要的事：重新检验项目定位与项目标签：

    1) 项目开业后的客群分析和自身定位

    2) 从营运角度分析商户状况

    3) 如果探寻项目独特的DNA

2. 寻找资产升级迭代点：

    1) 如何提升购物中心的销售业绩

    2) 如何有效扶持商家的经营管理；

    3) 从商业逻辑上看冷铺：店铺经营状态及提升

    4) 经营数据分析及应用：

• 客流/销售额/坪效/租售比/车流的精细化数据分析；

• 数据分析对经营决策的影响和应用；

    5) 营运和租赁/市场/物管的关联性

    6) 找到契合项目的品牌

3．某商业项目持续调改实战案例演练

四、成熟期品牌升级与业态调整：如何突破瓶颈

常见问题：

• 如何判断项目已经进入成熟期？具体是哪些指标滞涨?

• 为什么租金持续增长的项目也要预防瓶颈？

• 成熟期项目进行预防性改造是否必需的？

核心内容:

1.  判断成熟期前瞻性指标：客流指标、销售额指标

• 租金指标与客流、销售额指标的关系

 2. 品牌升级助力突破瓶颈

     1) 突破客流瓶颈三大方式

     2) 突破销售额增量三大方式

 3. 项目升级改造目标

五、结语：不同项目阶段资产价值最大化VS项目品质最大化如何平衡

真实案例剖析

虹桥南丰城项目

       虹桥南丰城，改造前是一座已经运营十余年的百货，周边并不乏各种小而精、大而全的购物中心和商业综合体。在停业改造之后，于2014年重新开业，焕然一新。

       作为上海首个定位成亲子家庭的社区型购物中心，独创了全新的营销推广理念和活动形式。

        项目在重新开业后的3年，销售额、客流、租金收入，都保持了持续稳定的高增长率。项目在达到稳定期后，全年满铺出租，开业率不低于95%-98%。

        从项目改造的最初定位、开业前宣传策略，到商铺的租赁、商场的运营与管理，张逸老师全盘主导参与了这个项目。

 若干成熟标杆项目

......

【课程对象】

1. 商业地产项目在开发或在运作的开发企业及相关企业高层。

2. 商业地产开发商决策层、规划、招商、运营等企业精英

3. 商管公司管理人员

凡是过往，皆为序章。

每一次洗礼都是一场变革，

阴霾之下，微光亦能照亮前路，

莱顿商学，在资产管理的道路上，

和您一起，觅光前行。

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