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经济学总结：组织文化的培养与领导者应该发挥的作用。 组织文化的培养：一、组织文化是什么。通俗地说，组织文化是指组织成员共同拥有的对事物的看法、价值观以及标准，表现在大家所公认的对惩善扬恶的看法。例如，在某个组织，即使没有公司制度的约束，开会时也没有一个人会迟到。这是为什么呢？可能是因为那个公司一直贯彻着“守时为善”“时间就是金钱”的精神吧。创业者的价值观会形成组织文化（特别是风险投资企业），组织所积淀的成功与失败的经验反映着组织的历史。组织文化会影响成员的精神层面，给每个人的动机以及交流的状态指明一定的方向，促进抑或是阻碍，从而衍生出行动的标准。 换言之，组织文化会影响成员的责任感、组织的能力以及团队合作。因此，留存可以提高组织产量的组织文化，相反地，剔除阻碍产量提高的组织文化是很重要的。强大且优质的组织文化是组织持续成长的引擎。在《理想的企业》一书中，吉姆·科林兹称这种文化为“类似巫术的文化”。为了培养出令人满意的组织文化，领导者自身有必要从初期阶段就参与到工作流程中。当不好的组织文化萌芽时，要随时与之进行斗争。因为组织文化本身无法强行改变，即使有外部力量有意使之发生改变，它也会随着时间的推移而慢慢最终形成（特别是不好的企业文化很容易蔓延）。
组织文化若深深扎根就容易变得僵硬化。经历相似的人聚集在一起会使组织文化得到强化，结果造成越来越多相似的人聚集过来，然后由于双方的相互作用，僵硬的文化便会蔓延开来。从“组织的灵活性”的观点来看这是不太理想的情况。防止这种情况发生的方法之一是有意识地录用具有不同特质的人才，并从早期阶段就开始灌输重视个性与不同的企业文化。即使特质不同，但是有必要持有与新事业相同的愿景和价值观。如果做不到与其他成员的有效交流，团队整体是无法运转的。 二、理想的组织文化。那究竟什么样的组织文化可以提高组织的产量，并与高业绩挂钩呢？尽管这是一个棘手的问题，但哈佛大学的科特与赫斯奎特教授列举出了以下几个理想的组织文化：对企业的利害相关方展现出浓厚的兴趣。重视可以促进变革的领导能力的发挥。制定与外部环境相一致的战略并积极致力于其实践。聘用拥有共同价值观的人才，并对其进行能力开发。 另外，从重视个人与团队的行动这一观点列举出了以下几个要点。关键词是行动、个体的确立、对组织的贡献、责任。这几点对新事业具有很大的意义：对结果有执念。排斥无理、无益。批判地学习过去，并重新创造。持有自己的意见。·积极、主动地行动。并不只是个人，而是意识到团队的存在，和团队一起学习。对自己的目标、贡献、行为有强烈的责任感。每个人都会采取负责任的决策者式的行动。
这其中有几点是麻省理工的教授彼得·圣吉在他的“学习组织”理论中所提倡的。“学习组织”指的是提升人们的能力，并且达到理想结果的组织，还指的是产生创新思维模式，不断地共同学习方法的组织。在现今如此复杂的时代，仅仅只是等待领导者下达指示的话会落后于时代潮流。因此每位成员都需要有上进心地学习并得到指导、独立思考。领导者的工作之一是引领巨大的改革，细致地组织安排每个成员的工作责任。指引着职员不断地意识到这些事情也是领导者艰巨的工作。 为了达到这个目的，领导者必须要采取行动：深入参与到工作过程中，用通俗易懂的语言反复宣传组织文化；通过象征（将组织文化以一种易被接受的形式进行宣传，例如仪式、象征性的动作、传说）进行价值观的渗透。这样的组织文化如果深深扎根，就会提高组织的效率，也会提高每个成员的积极性。重要的是若想培养出良好的组织文化，领导者自身从一开始就应该参与到工作过程中。 然后介绍一下绝对不能引进的组织文化吧：管理者沉溺于过去的成功，有失谦虚。在被质疑的情况下依然不知悔改，无视企业利害相关方的提议。对改革有敌意。领导者的作用在思考新事业的组织时，第4个要素是领导能力。如果没有领导能力，就不会产生良好的企业文化，人事制度的运转也会成为空壳，从而导致员工迷失行为准则与方向性。 在新事业的组织运营中领导者应该发挥的作用一、组织文化的培养与保持。在这里赘述一下领导者的作用，其中之一是培养出良好的企业文化。一般来说，对组织文化形成产生最大影响的是创立组织的人。领导者有志向，并且想实现它，所以创立了组织。这种强烈的想法必然是与其他组织成员所共有的。特别是在初期阶段，少数的人为达到某个目的将大量的时间用在努力工作上，在这个过程中，以领导者为中心，员工就形成了对特定事物的看法及思考方式，这是成员的共通之处。与此同时，新成员通过领导者的言行举止接受着组织文化的洗礼。特别是领导者官方的演讲，不仅包含着其看法与思想，也无意识地体现了组织的传统与价值观。领导者还是成员的行为模范。 成员应该如何处理事物？如何与外部进行交际？甚至是如何措辞和着装？如果迷失了判断，努力做到与最高领导阶层保持一致也是办法之一。像这样领导者的举手投足对于组织来说都是重要信息。虽说如此，尤其是在风险投资企业的案例中，经营体系的组织化、机构化的结果是，企业文化会经常发生改变。如果是向健全的方向发展还好，但却经常会发生破坏独特的企业文化的情况（例如，在约翰·斯卡利成为首席执行官时期的苹果电脑）。因此，作为领导者要准确地选择适合自身企业的文化，并将它贯彻到底，贯彻到各个方面，同时推进经营体系的建设。
二、减少伴随变化产生的摩擦。组织必须顺应时代和社会的变化而发生改变。问题在于如何规避当时产生的摩擦。解决这个问题也是领导能力的要素。为了有效地应对变化，领导者至少要提前掌握以下的要点：站在组织的立场分析现状、问题点、产生的原因。预想伴随组织形态发生变更所产生的反应。弄清楚谁会反对，谁的力量是不可或缺的。特别是要意识到对风险投资企业所产生的影响。基于这些分析，制定变更组织的战略（其中包含变化的速度，以及多少人参与到意见表决中等等）。认真地投入到实施过程中。 好好地掌握这些要点，即使不能完全规避伴随变化所产生的摩擦，但也可以将它限制在最低限度内。正如从上述要点所看到的那样，保持组织的积极性是很重要的因素，应当尽量避免会抹杀职员积极性的组织变更。新事业的组织受到各种各样环境变化的影响。可以说变化愈加日常化，对变化产生的抵抗也就愈少。因为组织的运作总是伴随着变化，这个意识已经渗透到了公司内部。 三、使组织充满活力并投入热情。美国通用电气公司强烈要求领导者要带给团队强大的能量，这是作为领导者的必备条件之一，即提高组织的积极性（也可以称为强大的内发性动机）。如果员工没有积极性，对事物的看法就会只停留在表面，也无法集中注意力，无法投入到工作中。来看一下通过保持积极性而获得的效果吧。
第1个效果是，积极性可以提高人们的注意力和活力，与好奇心、能力开发、创造性相联系。正是因为有了积极性，人们才会贪婪地吸收知识获取信息，然后创造出旁人无法想到的新构思。 第2个效果是，积极性可以推动人们的行动。不用说，仅仅坐在书桌前思考，事业是不会收获成果的。更多的时候需要我们走到街上观察顾客的动向，在与各种各样的人进行议论的过程中，萌生出对商品的构思。有人会认为这种做法很麻烦不易实行，所以如果没有强烈的动机是无法实施的。 第3个效果是，只有主动积极的人才会吸引企业的利益相关方。他们带来的信息与新视点也会成为推动事业发展的巨大力量。积极性（内发性动机）最终是可以提升自身能力的。所以作为企业和领导者必须要支持员工找到自己真正想做的事情，并让他们推动达成自己的目标。 |
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