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HR 在确保销售团队生产力方面发挥着重要作用，但他们往往被排除在流程之外。我经常观察到人力资源专业人员的作用有限，因为它与销售团队的效率有关。 当被问及为什么他们没有更多地参与时，常见的回答包括“这是销售领导的角色”或“销售做自己的事”。事实上，销售领导肩负着提高销售效率的责任，而销售队伍本质上是一个相当自治的群体，拥有相对明确的绩效管理系统，这可能表明 HR 不需要扮演一个普遍的角色。正如哈佛商业评论所指出的那样，在有人质疑人力资源职能本质的时代，现在人力资源部门比以往任何时候都更需要提高其对销售团队效率的参与度。 简而言之，如果公司没有将人力资源纳入销售队伍效率提升，其后果就是增长停滞，拥有人力销售渠道的成长型组织需要才华横溢、积极进取且富有成效的销售专业人员，以进入市场并在竞争中胜出。招聘、激励和提高一流销售团队的生产力超出了销售领导的范围，为了提高生产力和增长，组织应该依赖核心人力资源学科。 本文指出3个核心 HR 学科以及有助于提高销售团队效率和生产力的相关举措，这些举措远远超出了人力资源的基线任务。 01 天赋 销售管理人员通常会在定薪和招聘特定工作角色方面向其人力资源合作伙伴寻求帮助。很多时候，这是一种反应灵敏的战术努力，有时，销售管理团队会指责人力资源在了解这些工作所需的职位范围和技能时“没有得到它”。 战略方法要求人力资源了解公司产品上市方法以及计划在何处扩大市场覆盖范围。为了说明 HR 业务合作伙伴如何与销售团队合作，我们研究了最近客户与一家快速发展的软件公司合作的示例，该公司希望从其核心中小型企业 (SMB) 扩展到高端市场部分。 SMB 部门在该公司的通信应用套件方面取得了惊人的成功。然而，最初发展高端企业部门的努力失败了，该公司远低于其年初至今的收入预测。新的企业负责人要求她公司的人力资源业务合作伙伴协助为该部门招聘新的销售人员，接受任务后，人力资源合作伙伴研究了企业和中小型企业细分市场销售人员的绩效趋势，访谈了这些职位的现任员工和经理，并与营销代表会面，以更好地了解企业细分市场的独特之处。 业务战略是从内部培养企业人才——特别是在这种情况下，将在SMB 中取得成功的销售人员招募到新的企业部门。但很少有人成功，SMB 的人才流失开始体现在该团队的表现中。从外部招募的尝试也遇到了困难，许多候选人因为公司无法满足他们的薪酬要求而放弃了这个机会，而那些接受了这个提议的人远低于新员工的销售水平。 HR 业务合作伙伴花了数小时与企业部门负责人评估数据。他们共同得出的结论是，业务成功需要对新聘和转岗的代表进行人才升级和更好的培训，这一举措与管理表现不佳的销售人员有关，也与招聘更好的销售人员有关，对于那些看似适合该职位的销售人员，培训产生了重大影响。 02 动机 对创建和维持高绩效销售团队至关重要的人力资源的下一个核心要素是动力机制，大多数人力资源专业人员使用员工敬业度调查来衡量员工的敬业度和积极性。然而，销售员工可能有与其他员工不同的观点，而且敬业度调查通常对他们来说不够。 在与销售人员合作的过程中，我们经常观察到，与非销售人员相比，他们对产品质量、营销影响力和可实现目标的激励要高得多，销售人员往往不太受绩效管理和股权奖励的激励。毫无疑问，薪酬在他们的关注列表中名列前茅——研究发现，高生产力的销售组织倾向于使用高杠杆的薪酬计划。这些组织是因为C&B支付更多而更有效率，还是因为他们更有效率而C&B支付更多？支付市场价或高于市场价并不意味着业绩会随之而来。事实上，这种理念忽略了销售薪酬和绩效之间根本的相互依存关系。 一位人力资源主管曾告诉我，与他的业务领导进行讨论时，他坚持认为公司的薪酬低于市场水平，因为许多空缺的销售职位空缺。一位销售招聘人员建议应聘者希望获得比公司愿意提供的更高的基本工资，但薪酬经理认为公司的目标薪酬和薪酬组合符合竞争基准，直到人力资源主管观察了一些招聘会议后，才明白候选人想要更高的基本工资，因为招聘人员无法谈论内部晋升机会或其他非货币化报酬。“业务部门说我们的销售代表没有达到满编，招聘人员没有提供任何信息理由来反驳这种看法，”招聘人员说。 销售薪酬可能会变得非常复杂，许多公司在与包括人力资源在内的关键利益相关者就计划如何运作以及它们与业务目标的一致性进行沟通方面做得很差。在这种情况下，人力资源主管不仅了解其公司销售薪酬计划的设计，而且还观察到经理和招聘人员如何利用这些计划来激励当前和潜在的销售人员。 03 生产率 大量研究表明，销售团队效率与时间分配之间存在很强的相关性。在行政职责上花费更少时间而在销售上花费更多时间的组织通常表现出更高的销售生产力。然而，考虑到销售人员可以对营销、财务和运营以及其他销售同事做出的重要贡献，增加销售时间的回报会递减。 时间研究可以揭示很多关于销售队伍的信息，这些研究也可能会挫败目标人群的生产力并降低他们的生产力。一个更实用的解决方案是在销售人员的日常工作中跟踪他们的样本。最近，我花了大约两周的时间与 30 多名销售人员进行了单独的拜访客户会议，以审核公司的销售职位描述。与我在整个职业生涯中参加过的其他会议一样，这些会议提供了关于销售人员如何花费时间以及销售方式受到什么阻碍的敏锐洞察力。 在这种情况下，销售人员很难理解新的订单管理系统，该系统旨在提供定价和可用性，以加快复杂解决方案配置的投标过程。它没有按计划工作，这些销售人员花了一大早和深夜手动配置订单，以便他们可以响应订单请求。管理层意识到了这个问题，但当该公司建议增加销售人员以解决利润率下降的问题时，他们似乎脱节了。虽然本意是好的，但对该系统的投资正在剥夺销售队伍的生产力。管理层认为这是一个暂时的问题，但销售人员将其视为许多拙劣的系统部署之一，他们被迫使用系统并使其无法提高效率。与此同时，交易变得更具竞争力和要求更高的客户。毫不奇怪，销售团队的生产力较低，并且没有看到公司投资来扭转这一趋势的切实证据。 这个例子说明了一个旨在帮助员工提高效率的核心人力资源学科。对于销售员工而言，此类举措至关重要，因为生产力与销售能力、编制水平和销售人员的积极性息息相关，更多的人员编制没有更高的生产力意味着更少的销售报酬，这不是销售团队效率的公式。在这种情况下，人力资源干预阻止了肯定会破坏销售人员积极性的编制增加。 在任何销售组织中，都有提高生产力的机会，这可以直接转化为公司的收入增长。销售组织需要核心的人力资源学科来使人才与上市战略保持一致，评估增加动力的机会，并确定生产力障碍。人力资源部门在提高销售团队效率方面发挥着非常重要的、实际操作的、数据驱动的作用。 |
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