【原】裴中阳：波特价值链理论批判

一、波特价值链理论之概要

1985年，继《竞争战略》一炮走红之后，战略大师迈克尔·波特再推《竞争优势》。在该书中，波特提出了著名的价值链理论，其要点如下：

其一，企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对手做的更好，而竞争优势来自于构造独特的、有优势的价值链。

其二，价值创造体现在每个环节中，各环节所创造的价值和发生的成本不同。价值链可分为基本活动和支持活动，每个活动均在创造价值而非成本。

图1  波特价值链示意

其三，基本活动包括进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等五大环节；支持活动可分为基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购等四大部分。

具体而言，基本活动是涉及产品的物质制造、销售、转运的各种活动。

（1）进料（内部物流）：与接受、存储和分配相关联的各种投入活动，包括原材料的搬运、仓储、库存控制、车辆调度，以及向供应商退货；

（2）生产：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理；

（3）发货（外部物流）：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，包括产成品的库存管理、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排；

（4）销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道和定价等；

（5）售后服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整，旨在提高产品的附加值。

支持活动则是指辅助基本活动，并通过提供各类公司职能予以相互支持。

（1）采购：购买用于企业价值链各种投入的活动，包括购买原材料、储备物资和其他易耗品，以及各种固定资产等；

（2）研究与开发：各项价值活动都含有技术成分，包括改善产品和工艺的各种努力；

（3）人力资源管理：员工招聘、雇用、培训、开发和报酬等，决定雇员们的技能和积极性，雇用和培训成本也影响着企业的竞争优势；

（4）企业基础设施：由总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量活动组成，它们通过整体价值链而非单一活动而发生作用。

价值链理论一经问世，在理论与实践界便受到热烈追捧，在行业研究、竞争优势分析及确认关键控制点等方面得到了广泛应用：

首先，企业内部有价值链，各业务单元之间的联系构成了运作价值链；在价值链中控制、优化关键节点，可构造市场竞争的低成本、差异化或聚焦等优势。

其次，在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链；在产业价值链中选择、培育优势环节，有助于确定企业战略定位和产业取舍。

二、波特价值链理论之缺陷

必须指出的是，上述价值链理论存有先天性缺陷：理论基础局限于大工业化时代，主辅活动的划分依据明显是以生产制造为核心。

第一，忽略了技术开发的价值创造。

众所周知，技术开发、工艺改进等辅助活动是能够直接创造价值的。实际上，波特本人也承认：技术开发对所有产业中的竞争优势都很重要，在某些产业中甚至起核心作用。

进入信息经济和知识经济时代，上述现象更为突出。如华为公司等技术密集型企业，有三分之二的人员搞研发，能将其归为辅助活动吗？

更重要地是，研究与开发可以直接产生市场销售收入并为企业贡献利润，本身就是具有核心价值的产品。

高通（QUALCOMM）创立之初，主营为无线通讯业提供项目研究、开发服务，同时涉足手机生产。随着生产厂商不断增多、利润逐步走低，高通迅速放弃制造环节，转向核心芯片研发和软件设计。

1999年初，高通将CDMA系统业务出售给爱立信；年底，又把手机生产部门转让给日本京瓷，从此回归技术开发和芯片设计的核心业务。

2005年，高通实现销售额56亿美元，净利润高达21亿美元；其业务收入的58%来自芯片的生产和销售，还有27%来自专利授权。

就这样，通过技术标准制订、核心技术转让模式，高通带动了整个通信产业生态圈的繁荣发展。

第二，忽略了供应链活动的价值贡献。

大家知道，在不少传统制业，原材料成本在总成本费用中占比高达60～70%，物料、配件及半成品采购活动对成本控制无疑至关重要。

一贯高度重视成本控制的波特，却明确地将采购业务划归辅助活动，即使身处工业时代，这一态度也是匪夷所思。

伴随着全球一体化、企业流程再造，以及从纵向产业链贯通到横向产业突破整合等趋势冲击，蓬勃发展的供应链管理理论，将物流管理又推上了一个新台阶。

所谓供应链管理(SCM)，是指在满足客户要求前提下，为实现供应链系统成本最优，而把供应制造、仓储配送和渠道分销等厂商有效整合在一起的系统管理方法。

一般而言，供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货等五大模块，即生产制造不过是供应链的一个环节而已。

比如，耐克、尼桑、麦当劳从网链角度出发优化供应链，壳牌石油开发出SIMON（库存管理秩序网）信息系统，惠普、丰田在地理上重新规划企业供销厂家分布，宝洁采用细化分类的方法而制订有针对性的策略等，都是供应链管理的最佳实践活动。

第三，对支持活动的研究不够深化。

在对辅助活动的认识上，波特的主要问题突出表现在基础设施方面。

且不提“基础设施”一词有物化、固化之嫌（容易与固定资产、组织架构相混淆），在“总体管理、计划、财务、法律、质量管理与公共关系”等大量活动面前，波特也采取了大而化之的态度。

他提到，企业的基础设施往往被视为间接费用，但实际上是竞争优势的一个重要来源。例如，一家电话公司与老客户之间的谈判和关系维护，可能是对竞争优势最重要的活动之一。同样，恰如其分的管理信息系统对成本控制贡献巨大。

不难看出，将人力资源独立对待之后的波特，没有认识到市场（客户）资源、信息资源的独立价值。

三、波特三、波特三价值链理论之改造

在长期管理咨询实践中，针对价值链理论工具中的上述问题，笔者提出了重大改进方案，并在实践中被客户企业广泛接受。

（一）对基本和支持活动的内涵进行精确描述。

所谓基本活动，是指使用资源并使资源增殖、并直接创造市场价值的活动；所谓支持活动，是指为价值创造提供（输入）资源系统配置和综合开发服务的活动。

（二）对基本和支持活动的外延进行重新划分。

除了生产、营销活动，基本活动还应包括研发设计环节，以及物料、半成品的采购供应活动。

支持活动不应包含基础设施，因为它或是企业运营的前提（组织架构），或是价值创造活动中所凝聚和积淀的“副产品”（企业文化），相对静态而并非日常活动。另外，辅助活动的各环节都可能存在外协采购、外包服务（如设计委托或人事外包）等，但与基本活动中的采购不是一个概念，没必要独立存在。

（三）对企业所配置的各类资源进行细分提炼。

首先，企业配置资源可高度概括为人力资源、信息资源和财金资源等三大类，物质资源（存货、固定资产等）不过是货币的转化形态；价值链的支持活动，就是对以上三类输入资源进行系统规划、动态配置和综合开发。

图2  价值链改造示意

其次，除了管理网络、IT技术和ERP建设等仍归属信息资源之外，一般可以将专利、工艺等知识产权归为技术资源，将市场渠道、客户网络及企业形象（CIS）等归为市场资源。

经过上述改进之后，价值链基本活动由市场营销、研发设计、采购供应、生产制造及售后服务等组成；支持活动则涵盖各类资源开发规划与配置实施，以及对各业务单位资源开发利用过程的指导、监督与考核。

四、基于价值链改造的组织设计突破

所谓组织设计，就是在企业组织内部实现任务、职责与人员的优化匹配。

组织设计的重要性毋庸置疑，它是企业战略落地的平台、流程运作的载体。但长期一来，组织设计的理论依据却一直是混沌、模糊的。

或曰，组织设计不外乎直线职能制、事业部制和控股制。这三类组织属于管控模式层面，问题是确定采取何种管控模式之后，对企业各业务单位、职能部门，我们究竟应如何具体设计和划分？这在实践中普遍让人头疼。

“部门设置就是按不同的职能划分为不同的部门”，这在理论上是同义反复，在实践中时常碰壁：企业的职能是不断增减、变化的，部门设置难免不断分设和撤并，如此“瞎折腾”令人无所适从。

那么，组织设计的依据只剩下管理经验、甚或老板意志了吗？

从上述改进的价值链理论出发，我们可以创造性地破解组织设计难题：资源代表企业对生产经营活动的投入，产出包括有形产品与无形服务两大类；职能部门就是从事价值链各类辅助活动、系统配置资源的部门，业务单位就是利用配置资源从事价值链各类主要活动、直接创造价值的部门。

（一）业务单位组织设计。

不同行业的产业链不同，相关企业的价值链构造也不同，但一般包含营销、设计、制造、采购和售后服务等活动，由此可划分为不同的业务部门。

对某大型水务处理集团，价值链基本活动包括商务投资、技术设计、建设管理和运营管理等四大环节，我们为其设计为相应的四大事业部。

某机械制造企业，其价值链涉及产品开发、生产加工与市场营销等三大环节，但产品涵盖农用三轮车、叉车、装载机和汽车配件等四大门类。其组织设计方案要点，首先是按产品门类划分为四大事业部，各自包涵产品开发与市场营销（含售后）两大活动；而对物流采购、生产制造，则分设为资源共享和内部交易的两个事业部。

某石材集团以产品加工为主，产业链陆续延伸到矿山开采与工程装饰两大环节。其组织模式总体上是控股制，矿山开采、产品加工与工程装饰等都是各自独立的子公司；各产品加工企业内部则实行事业部制，主要划分为营销事业部、生产事业部。

（二）职能部门组织设计。

职能部门是对企业投入的各类资源进行系统配置与综合开发的，所以具有更明显的共性；但企业经营规模越大，则资源分类越细，部门设置越多。

某家私企业规模有限，员工总数不过四五百人，我们对其设立三个职能部门：行政人事部、财务管理部和技术质量部。

上述石材集团员工总数超过三千人，其职能部门则细化为：行政资源部（为领导服务）、人力资源部（为员工服务）、财金资源部、技术资源部（知识产权与质量体系管理）、市场资源部（品牌推广）、信息资源部（IT建设）和监察审计部（负反馈）等七大部门。

在工业时代，职能部门主要承担辅助参谋任务，进入信息社会则要为资源系统配置与综合开发提供（系统）解决方案。与传统思路相比，新模式不仅组织设计的出发点不同，而且可从资源使用效率角度提炼出可量化的绩效考核指标。

正是基于上述改进价值链的组织设计，使我们在咨询实践中得以掌握行之有效的理论工具，方案设计变得有规律可循，客户们接受起来更加心悦诚服。