【原】裴中阳：“当当内乱”与公司治理的国际比较

一、当当“夫妻开撕”引发的社会焦虑

“敢做敢当当”。

11月29日，当当网创始人李国庆与妻子俞渝离婚案在北京开庭，李称其诉求是离婚与平分股权。

回想一个月前，夫妻二人在社交网络上翻脸开撕，尺寸之大一时令“吃瓜”群众瞠目结舌。

据说相识之初，二人曾以“孙中山与宋庆龄”相期许。北大高材生、海归华尔街，这家曾令人艳羡不已的互联网创业“明星夫妻档”，何至于此？

1999年，当当创立，俞渝负责财务和人力资源，李国庆负责市场、技术、采编及运营，公司很快从三百多家网上书店中脱颖而出。

2010年，当当在美国纽交所成功上市；股东结构中，管理层持股32%，李国庆持股27.5%，俞渝持股5%。六年后，当当完成私有化，夫妻二人持股比例变成了五五开。后来俞渝建议，双方各自拿出一半股权给儿子，自己又代持了儿子手中的全部股权，公司最后变为俞渝持股64%、李国庆持股27.5%。

长期以来，同为当当联席总裁的李国庆与俞渝，不仅在公司管理决策上冲突不断，在家庭生活中也是苦恼不已。鲜为人知的是，他们已连续八年聘请资深心理咨询师以挽救婚姻，有时候儿子也在场。

前两年，夫妻二人达成了“解决方案”：俞渝负责当当原有业务（“大当当”），李国庆开拓新兴业务（“小当当”）且小有所成。但2018年底海航收购当当泡汤之后，传出李国庆被赶出管理决策层，所以有了怒发冲冠的“摔杯子”镜头。

 “家事、国事、公司事”，事事闹心。

追根溯源，公众公司的背后都是家族控制（国企也未必例外）。企业如何不断优化、完善法人治理机制，堪称具有普遍意义的“顶层设计”难题。

二、主要国家的法人治理模式及特点

现代股份制公司的主要标志，一是自身具有独立的法人资格，这使得投资股东的原始所有权与公司法人产权（含控制权与经营权）隔离开来；二是公司仅承担有限责任，因此公司如何规范治理、防范运营具有社会性意义。

各主要国家在公司治理实践中，从投资股东利益和社会监管角度出发，多实行决策权（董事会）、监督权（监事会）和执行权（经营班子）相分离，并形成了各具特色的法人治理模式。

（一）“重效率、轻监管”的美国模式

在2019“世界500强”榜单中，第一亏损大户竟然是美国通用电气（2018年亏损223.55亿美元）。这家素有“美国最伟大企业”之称、被巴菲特誉为“美国商业象征”的百年明星企业，终于走上濒临崩溃的边缘。

应当承认，这一悲剧在很大程度与美国“重效率、轻监管”的公司治理模式有关，其背后则是股权结构过度分散导致的恶果。

在美国，由于没有监事会或独立监察人制度，各项权力均集中于董事会暨下设的若干专业委员会，包括监督权在审计委员会、决策权与执行权在执行委员会，因而总体上呈现“一锅煮”格局。

图1 美国公司治理机制示意

实际上，直到20世纪初，美国同样是家族和大型金融机构持有公司的多数股权。正是美国政府强有力的反垄断政策，迫使那些巨型托拉斯或拆分，或将主要股权出售给公众，由此导致股权结构走向高度分散。

得益于自由和高度发达的资本市场，以J.P.摩根为代表的投资银行家们，将巨型公司的大量股份出售给广大投资者，与股东们一起坐镇董事会、聘用经理人并给予充分授权，由此开启了职业经理人制度。

就摩根财团本身而言，掌控的旗下企业可谓巨星云集，包括大名鼎鼎的IBM、汉诺威、美国钢铁、通用汽车（与杜邦财团联合控制）、通用电气、通用动力、格鲁曼飞机等，以及AT&T、美国电话电报、南方公司等公用事业。

当然，董事会从实业大亨-创始家族掌握，发展到金融大亨持有，再转变为经理人控制，是一个长达几十年的演化过程。

据调查，美国50%公司的第一大股东持股比例不超过5%；道˙琼斯工业平均指数30家成分股中，除沃尔玛之外，第一大股东平均持股仅为7%。

另外，由于政府管制原因，美国的银行业高度分散，无法跨州建立分行；积极鼓励养老基金成为被动投资者，而银行持有公司股份会受到严格限制。这样一来，对小股东的强力保护及对经理层的大幅授权，使得大量持股的相对收益明显减少。

上述模式虽然运作高效，但缺乏监控和制衡，容易形成内部人控制与资本短期导向；聘任的独立董事不仅往往形同虚设，甚至同流合污。

巨无霸往往内生性创新不足，只能是热衷并购和规模扩张。2015-2017年，通用电气从自身业务运营和资产出售中，共获得300亿美元现金；同期在股票回购、股息和收购方面，花费却高达750亿美元。这一巨额资金缺口需要不断发债来弥补，正所谓“拆东墙、补西墙”。

2019年8月16日，通用电气被曝出财务造假丑闻，公司市值当天蒸发近90亿美元。

没有相对大股东，何来企业家？没有企业家，何谈企业家精神？

（二）“安全至上、职工共决”的德国模式

2018年2月，吉利控股以约90亿美元代价收购奔驰母公司戴姆勒9.69%股份，一举成为其最大股东，但至今未见李书福进入监事会（决策机构）的公开报道。

德国公司的治理机制非常特殊，简单讲就是实行监事会领导下的董事会负责制，而且职工代表的地位很高。奔驰监事会现有20名成员，其中社会名流与职工代表各占一半，显然绝非简单的“资本说了算”。

作为第一大股东，吉利在戴姆勒监事会谋得一席之地当只是时间问题；但要取得戴姆勒控制权几乎绝无可能，甚至连在监事会的影响力都可能极为有限。

在现代公司治理制度中，设立监事会对董事会和经营班子进行监督的，称为“双轨制”或“双重委员会制”，否则便为“单轨制”或“单一委员会制”。

图2 德国公司治理机制示意

在德国，《股份公司法》强制性规定必须实行双重委员会制，监事会、也只有监事会向股东会负责，不仅负责对董事会进行监督和选举，而且还拥有很大的决策权力。同时，德国的监事会必须由相当比例的职工代表参与，雇员人数在500-1999人的公司，职工代表须占1/3；雇员人数超过2000人的公司，职工代表须占一半，他们往往成为监事会的主要力量。

譬如，对于总经理和经营班子其他成员的任命，德国实际上由前任总经理、监事会主席和副主席（职工代表）组成的常务会提名，再由监事会审批。

另外，由于德国资本市场很不发达，企业融资主要依靠银行贷款，而银行在获取企业内部信息、监管运营风险方面具有独特优势，所以其他股东往往会默认、追随银行在公司治理中的主导作用，甚至将投票权委托给银行。因此，银行通过贷款、直接持股来确立对企业债权和股权的双重控制，成为重要的利益相关者，甚至经常出任企业监事会主席。

值得注意的是，德国经理会实行一致决策制度，因而总经理不过是发言人而已；反之，也很难追究其个人的经营决策责任。

（三）“平行环状”的日本模式

日本的公司治理模式，与其独有且畸形的“企业集团”产权体制有关。

最初，日本企业的发展路径同样遵循母子公司垂直繁衍的模式。第二次世界大战后，四大财阀被美国占领军强行解散。

朝鲜战争爆发后，美国对日政策生变，三井、三菱和住友等财阀开始复苏重聚。伴随着产业政策变化和不断重组，又出现了芙蓉（原安田系又称富士）、三和、第一劝银等三大金融系企业集团，与老三家并称六大企业集团。

限于“独占禁止法”约束，企业之间相互持股比例不得超过5%（后来不断放宽），因而传统的垄断财阀要复活，只能靠相互之间的“环状”平行持股而聚集。由此一来，终极投资股东变得非常模糊，常务委员会（又称社长会）至关重要，它是由集团内若干核心企业总经理组成的最高协调决策机构。

上述“网状”而非“树状”的企业产权结构（类似近亲繁殖），带有影响资本充实性、容易滋生内幕交易和导致内部人控制等痼疾。

1998年3月，日本政府修改了有关法律规定，允许银行证券公司设立金融控股公司，从此金融重组风潮开始加剧。

日本的六大企业集团首先是典型的金融集团，而松下、丰田等所谓“独立系企业集团”,虽然由巨大的产业资本作统率，但在贷款上横跨多间银行，也在迅速向金融型靠拢。综合商社作为企业集团的商品贸易中心，其本身素有“第二银行”之称，它之所以能提供大量商业信用，从而密切集团内企业的关系，便是以大银行对其提供大宗贷款为基础的。

图3 日本公司治理模式示意

就这样，独具特色的日式法人治理模式便成型了：没有真正意义上的股东会，决策机构是关联企业组成的常务委员会；董事会与经理层功能差异不大，因为董事长（社长）基本由前任总裁出任，董事会类似“顾问委员会”。

另外，日本的监察人制度独具特色，不实行监事会式的合议制，而由各位监察人独立行使相应职权。我国台湾地区的公司监察人制与日本相类似，但规定监察人必须是股东。

总之，日本企业治理模式也呈典型的“经理人”控制特征。但由于日本素来缺乏经理人市场，经理人“吃的是草、挤的是奶”，激励机制无从谈起。

近年来，日本企业界亦频频曝出大企业财务作假丑闻。但令人哭笑不得的是，其背后动因几乎都源自现任总裁和前任总裁（现任董事长）“斗气”争高低，实际上与（资本市场）谋取私利无关。

（四）“大而全”的中国模式

如前所述，选择并行董事会、监事会“双轨制”的国家，均未设立独立董事制度。相比之下，我国的法人治理模式明显地带有“大杂烩”特征：

第一，股份制企业均要求设立董事会、监事会；其中，经营规模较小或股东数量较少的有限责任公司可仅设执行董事、监事各1名，分别向股东会负责。

第二，对上市公司与“新三板”挂牌企业等公众公司，要求董事会内部设立审计、提名与薪酬、战略等专业委员会，而且对独立董事制度非常重视。

第三，监事会职权较弱，且与董事会下设的审计委员会分工不清。

第四，在《公司法》中明确界定公司经理的职责权限。

应当承认，我国资本市场规范化、制度化建设仍处于初级阶段，公司规范治理任重道远：一是“一股独大”现象难以消除，中小股东权益保护很难到位；二是董事会构成问题突出，没有专业、尽职的董事会，何来勤勉、敬业的经理人？三是“移植”来的独立董事制度形同虚设；四是对董事会及经理人的监督制衡机制过于薄弱，违规惩罚和市场退出力度太轻。

图4 中国公司治理机制示意

（五）对比小结

如前所述，主要国家的公司治理模式各有千秋，且都面临着不断进化、完善的现实挑战。

表 主要国家法人治理结构特点一览表

在《合伙与股份制的来龙去脉》一文中，我们曾归纳现代企业产权制度演变历程中，经历了三次连续性的“两权分离”。

第一次“两权分离”：原始所有权与公司法人产权（含控制权与经营权）相分离。因此，“所有权与经营权两权分离”本身是个伪命题，绝非现代企业制度的重要标志。

第二次“两权分离”：法人产权中控制权与经营权的分离。

1602年，荷兰东印度公司设立了历史上第一个董事会。

1856年，英国议会确认注册公司对债务只负有限责任，并颁布了第一部现代“公司法”。至此，董事会在公司中的法律地位得以正式确立，并成为现代公司制的法定决策及监督机构。

图5  现代企业制度的三次“两权分离”

第三次“两权分离”：公司控制权中决策权与监督权的分离。

由于董事会不能自我监督，其决策过程又同经理人的执行过程紧密相连，实现控制权中的决策权与监督权相分离，便成为完善现代企业制度的共同探索，主要模式有监事会、双重委员会及监察人制度等。

就这样，现代企业制度经过三次连续不断的“两权分离”，在股份制产权结构之上，最终构成了决策权、监督权与经营权“三权分立、相互制衡”的格局。

至此我们可以明白，不论是国有体制、还是家族控制，为什么难以不断超越自我、保持基业常青？

就国企来说，在于投资股东的原始所有权与公司法人产权并没有真正分离，国有资产划转、企业并购中的行政色彩依然十分浓厚。对民企而言，难以进行产权的“第二次两权分离”，即公司控制权与经营权往往始终封闭在家族成员内部。

三、如何重组/改良（家族）企业“基因密码”？

世界上最健康长寿的家族企业，当推美国杜邦(DuPont)。

创立于1802年的杜邦从制造火药起家，并在历次战争中大发横财。

杜邦家族始终坚持“企业利益高于一切”，家族男性成员须从公司基层岗位做起，五六年后对其表现做出全面评估，如认为难堪大用就将其请出公司。

1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地交给了非杜邦家族的马可；1971年，科普兰又将董事长职务拱手让出。1997年，杜邦家族持有公司22%的股份，而酿酒商西格雷姆持股24.5%。

2015年底，杜邦与陶氏化学达成平等合并协议，一举成为全球最大的化学公司，但杜邦家族依然财源滚滚。

值得重视的是，通过设立（公益）基金信托方式既可以规避沉重的遗产税，又可以防范“富不过三代”现象。所以，“不将财富带进棺材”也是一种无奈。

对当今中国企业、特别是民企而言，以下要点是“基因改良”的必由之路：

首先，充分认识和承认现代公司的社会属性，不再沿用个人或家族治理习惯。

其次，保障公司法人产权的独立性，切实认识侵犯公司权益的危害性。

最后，提供职业经理人的发育空间，实现公司决策权、监督权与执行权的“三权分立、相互制衡”。

不难发现，当当在美国上市期间，第一大股东是相对理性和稳定的管理层，夫妻二人谁能赢得管理层的支持，也就掌握了公司的控制权，就能将对方赶出公司。得道者多助。

家族控制的上市公司一旦退市，公司治理一夜之间退化到原始混沌状态。

“公司”者，公众、公开治理之谓也，“私心”当戒之。