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——4月22日环球资源暨《世界经理人》“拓新机、行致远”论坛演讲（深圳好日子皇冠假日酒店） 女士们、先生们，大家下午好！ 感谢环球资源的精心组织，使我们今天能在此分享转型升级话题，这在一年前的确是不可想象的。 应当承认，我们毕竟由“不确定时代”，开始进入“高度不确定时代”。 半年前，十九届五中全会通过“关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议”，正是说明我们在“新常态”下更需要明确发展方向，保持战略定力。 战略有何价值？ 历史启示：重走红军长征路 1934年10月，“第五次反围剿”失败后，红一方面军被迫离开中央苏区。这是一次大转移，但谁都不知道要去哪里、要走多久？显然，当年长征不是“规划”出来的。 最初，中央红军决定转移至湘西与红二、六军团会合。蒋介石对此早有准备，湘江之战红军折损大半。 1935年1月中旬，红军强渡乌江后召开了著名的“遵义会议”：增选毛泽东为政治局常委，张闻天为书记；取消博古、李德的最高军事指挥权，成立周恩来（负总责）、朱德和毛泽东的“三人组”。 遵义会议的历史意义，就在于我党开始自主掌握命运。要注意，此时毛泽东只是进入了党和军队的核心领导层，并非真正的“一把手”。他之所以能够在历史关头脱颖而出，就是源自其卓越的领导力、英明的方向感：活下去就是战略，要寻找敌人矛盾重重、防守薄弱的缝隙，不断“折返跑”、走“弓背路”。 就这样，毛泽东领导中央红军，先跑到川西北与张国焘领导的红四方面军回合，在“爬雪山、过草地”中途分道扬镳后，又计划到甘肃在与苏联交界处创建新的根据地。 1935年9月，哈达铺的一张《大公报》指引了红军长征方向：到陕北去，就是到抗日前线去，到敌人后方去；抗日救亡就是战略，深入敌后就是方向。 由此，红军自身生存问题直接与全民族的救亡图存连在一起，中央（红军）的核心地位得到空前巩固。一年后，红二、四方面军到达甘肃会宁，与红一方面军胜利会师。 越是在困难的时候、迷茫的时候，越是要看到光明、相信未来，越是要有方向感。 在“高度不确定时代”，外贸企业如何转型升级？让我们先从一个实操案例谈起。 案例分享：从园艺配套到休闲场景构建 自1998年开始，某企业从事园艺配套产品的出口业务，2006年成长为国内龙头企业，产品出口到欧美、日本等20多个国家，面向300余家进口商、100多家花园中心。2015年开始，他们积极拓展国内市场，并迅速发展了一批经销商和加盟商，但迟迟无法取得实质性突破。 说来公司产品简单而又复杂，材质以藤、柳、铁等为主，涵盖盆罐、篱笆、网片、灯、栅栏、凉棚、烧烤用具、花园玩具/游艺设施等，在行业门类上一直被归为花园/园艺配套资材或户外用品。 在现实中，公司产品已从户外延伸到了室内，从（私家）花园扩展到公共及商业场所。在广交会上，相应产品多年来一直被设置在工艺品中的编织馆，更是显得落落寡欢。 2016年，双方开始正式合作。我在先后应邀参加了春季广交会、第十八届中国国际花卉园艺展览会（北京）后，帮助客户重新界定出产业本质：休闲场景构建系统产品。 相关含义是：空间上不分户外、室内，品类上突破编制工艺品，产品上涵盖铁艺、藤柳等，行业上跳出花卉、花园空间；更重要的是，功能上突出休闲情调的构建和点缀作用。 由此，企业战略定位确立为：领先的休闲场景构建系统产品提供商。 为支持转型升级，随后我帮助企业推动组织变革，分设国际、国内两大营销事业部，并与供应链事业部实行内部市场化合作；优化流程权限，规范薪酬绩效，实行业务决策权下放。 企业面貌开始焕然一新，并迅速在国内家具市场找到突破口，老板变得前所未有地轻松起来。 第一步：重新界定产业边界 所谓产业边界，就是指企业所从事的产业领域宽度或产业链跨度，所谓你是做哪一行的？ 在实践中，过于笼统的大方向无法落地，通吃产业链的央企巨无霸毕竟是极少数；局限于某一品类的思路难免束缚企业发展，一个品类做大之后怎么办？ 何为产业本质？就是客户价值主张，就是客户本质和深层次的需求。要知道，客户并不关心你的专业技术特征，我们必须从客户真正需求出发来界定所从事的产业本质。 去年初“新冠疫情”全球蔓延，视频会议系统一时间成为我们的工作伴侣。 有意思的是，ZOOM创始人袁征是个典型的“逆袭码农”，当初赴美留学签证第九次才过关。 从产品技术层面理解，视频会议与音频、视频、多媒体、光纤、互联网及智能传输等属于一大类。但ZOOM官网自我申明：为客户提供无摩擦的统一沟通平台，改变团队沟通和协作方式，使企业能够更快地做出决策，加强参与，并提高生产率。 也就是说，从产业本质认知，视频会议属于远程协作，应用场景包括工作会议、医疗教育、抗震救灾，甚至战斗指挥。 值得注意的是，产业边界是动态的，应当及时、主动地予以拓宽。为此，我们要从产业角度做产品，摆脱狭隘的“工匠思维”。 当今最大的“风口”非人工智能莫属。你可知道，全球首款具备双足行走能力的类人型机器人阿西莫（ASIMO），是本田公司在20年前发明的。 众所周知，本田以汽车摩托车制造闻名于世。 “二战”后，本田宗一郎将淘汰的军用微型发动机安装在普通脚踏车上，物美价廉的“电动车”成为爆款，开了大半辈子自行车铺的本田老爸乐不可支。 1959年，本田不顾冷嘲热讽进军“四个轮子”的汽车制造业。跻身全球五大汽车厂商之后“不思进取”，本田转而在船舶（发动机）领域分得一杯羹。 令人大跌眼镜的是，2015年底，本田第一架私人飞机Honda Jet正式交付客户。两年后，本田在定员10人以下的喷气式飞机领域雄霸全球。 随着产业边界的持续、有序扩张，本田成为海、陆、空全覆盖的“个人交通工具提供商”。 当ASIMO真正变成家庭好帮手，甚至用于消防救灾等场景时，我们才真正明白，本田在致力于提供“梦想驱动的个人交通解决方案”。 第二步：深刻把握商业形态 今年初，最新版的“福布斯全球富豪榜”发布，亚马逊创始人贝佐斯以1846亿美元身家排名第一。然而，我们还是要问，谁是真正的“全球首富”？ 对了，排名第15-18位的沃尔顿家族姊妹4人，拥有财富合计达2680亿美元！ 在近十年的“全球富豪榜”“世界500强”中，平价超市沃尔玛及其控制人家族均有九年称霸。 上帝是公平的。 可能有人质疑：您为何总是以“500强企业”为例，我们相差太大。 实际上，我们的案主都是草根创业，起点并不比在座各位高多少。 1951年，退伍军人山姆·沃尔顿向岳父借了2万美元（有个好岳父很重要），开设了一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal－Mart商号，并于1970年公开上市。 童年曾卖报纸、送牛奶的沃尔顿深知，要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须薄利多销、天天低价，就必须坚持顾客至上、尊重员工和追求卓越，并推行员工持股分享计划。 创立以来，沃尔玛从不做广告推销轰炸，更与商业模式创新无缘，甚至在“互联网+”时代也慢了半拍，但其商业诀窍就是始终抓住零售商的本质——进销存差价、供应链效率。为此，沃尔玛在管理硬件与IT设施建设投入方面堪称“国家级”。 早在上世纪70年代，沃尔玛就开始全面推行计算机管理，其电脑系统规模仅次于美国军方，比微软总部的服务器还多。1983年，沃尔玛采用POS机，两年后建立EDI，实现无纸化管理。 1987年，沃尔玛耗资4亿美元，委托休斯公司发射了全球第一颗商用通信卫星。从此，全球4000多家门店所有商品的进销存信息，沃尔玛可在一个小时之内盘点一遍，与供应商及时交换并保持供应链同步。 就这样，远在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据传输和智能化管理问题，真正赢在“起跑线”。 什么是商业本质？就是提供有效的产品与服务。 什么是商业模式？就是如何有效提供产品与服务。 什么是商业模式创新？就是把产品与服务的提供模式做到极致！ 什么是商业形态？就是企业在产业/链上存在的组织形态，就是企业类型。 人分男女老幼、业有士农工商；有什么样的商业形态，就有什么样的商业模式，切忌舍本逐末和盲目创新。 第三步：提升竞争地位 所谓知己知彼，企业不仅要明确自己是从事什么产业、以什么样的商业形态存在，还要对自己“算老几”有清醒的认识。 一般行业中，包含控制地位(制订游戏规则)、主导地位（决定市场价格）、领先地位（引领发展趋势）、优势地位（掌握主动权）、维持或挣扎地位。 因此，企业首先要实事求是、各就各位，不能操之过急，更不要直接对抗霸主；同时，还须高瞻远瞩，奋发图强以不断追求上位。当然，在创新领域中不需要论资排辈。 更重要的是，企业竞争策略首先取决于行业地位，所谓小企业讲竞争，大企业重联盟。 小企业缺乏与人合作的砝码，只能在价格与服务上做文章，主要包括：差异化策略（聚焦/低成本）、价值链策略（“蓝海战略”）和开放性策略（舍得股权分享），以在产业链上分一杯羹。 对大企业而言，自身综合运营成本难免高企，打价格战更会“掉价”，所以多倾向于强强联合、优势互补而攫取垄断利润。主要策略包括：产业链合作（分包外协）、资本性整合（收购兼并）与生态型联盟（共生赋能）。 从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。 总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与扩张路径问题。 需要提醒的是，近年来“平台/生态战略”风靡一时，对此我们要有清醒的认识：其一，全球做成“生态/平台型”的企业不超过10家，而且集中在中美两个超级商业大国，创业存活率不到万分之一。 其二，上述企业的成功规律与商业逻辑，并非所谓“开放共融”讲“情怀”，而是同样逐利的商业模式，何况真正的生态圈是“去中心化”的。 其三，平台经济因其对流量、入口的垄断性，已引起社会各界的强烈反感。君不见，各国政府正频频出手实施反垄断处罚。 第四步：启动组织变革 成功的企业总是经常变革的，虽然经常变革的企业未必成功——方案不够科学合理，实施缺乏系统配套。 战略的价值，就在于明确方向的基础上，引导组织内部达成共识、统一思想。要见到实效、真正实现转型升级，就必须适时启动组织变革，以便优化企业的资源配置模式。 上百年来万变不离其宗，企业组织模式依然体现为三大类型：一是指挥统一的直线职能制，适合业务聚焦、客户单纯的中小企业；二是业务决策权下放的事业部制，适应产品多或市场多元化的规模化企业，各事业部实行独立核算、平等竞争；三是以母子公司为特征的控股制，企业发展到非相关产业多元化的集团化阶段，需要在战略定位、文化融合的基础上，实行单纯控股或混合控股制。 就事业部制而言，经典的“纵切式事业部”已比较少见，因为这种“人财务一体化”“产供销一条龙”模式明显资源重复配置；按价值链顺序的“横切式事业部”更为常用，一般划分为市场营销、研发设计和生产制造等事业部，其实施关键就是必须市场化解决内部交易机制问题。 最后，要与在座各位共勉的是：企业转型升级、走出迷茫，必须首先从思维上实现“四大转变”—— 一是从关注指标到把握趋势，二是从竞争方法到发展方向，三是从产品竞争到产业经营，四是从热衷策略到学习战略。 大家知道，细节决定成败，但败了可以卷土重来；战略决定生死存亡，死了就彻底出局了。 方向对了，事半功倍——这就是好战略； 方向不对，努力白费——这就是假战略； 方向错了，努力就是犯罪——这就是坏战略。 以后我们有机会，可以一起系统分享战略定位的理论体系，其逻辑导图就是“三维坐标“”九宫格”。 方向感：继领导力、执行力之后的第三次浪潮。 组织成功=（领导力+执行力）*方向感 我的演讲时间到了，谢谢大家！ |
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