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很多时候企业做战略投资都是没有标准也不知道每个阶段要实现什么目标，以至于大家都认为做战略投资就是做长期的产业投资，就是要做好好多年持续投入还不能盈利的准备，要当好苦行僧。其实这是不对的，战略投资首先是商业层面的投资，一定要有明确的业绩和商业目标，不然任何企业也是扛不住的，商业目标不一定要在短短两三年做出一个上市公司或者实现多大规模的盈利，但是一定要实现在市场上站得住脚，作为一个商业主体是具备商业造血所需求的全部功能，更要能够撬动外部市场的所有商业资本。 一般意义上战略投资的成功主要有三个核心评价标准： 第一个是发展框架搭建完善能够自我造血产生现金流，也就是已经证明这个生意是可以赚钱的，能够形成商业上的闭环，产品和服务能够满足消费者的需求，能换来钱，也就是我们常说的商业模式是能够自我造血产生现金流的，这个阶段企业是有一个估值的，这个阶段引进战略投资人的机会还不是那么大，但是有了引进战略投资人的基础； 第二个是产品和服务相对比较成熟，能够获得市场的认可并保持15%以上的业绩增长目标，这是比较困难的，需要营销和销售部门全部跟得上，并且和市场磨合已经完成，内部运营和外部市场都已经形成有效循环，这个时候业务已经处于高速增长期，财务三张表也比较好看，这个时候的现金流量表也比较乐观，做估值正当其时，这个阶段引进战略投资人是最好的时机，能够助力企业上一个更高的台阶； 第三个是资本市场认可阶段，发展到这个阶段以及相对成熟，至少在A轮之后了，这阶段要引进的投资人已经不只是纯战略意义上的，有产业背景的投资人，而且会依据资金实力比较雄厚的财务型投资人，是以产业+资本的心态去做的融合布局。 上述三种标准也是企业做战略投资之后的三个发展阶段，每个阶段都可以引进相应的战略投资人，可能很多人会问，为什么非要引进战略投资人能？ 抛开投资和融资的概念，从商业本质上来分析的话，投资就是把钱花出去，融资就是把钱引进来，而要达到这个一进一出的效果，必须做好中间的交换环节，也就是用服务和产品把钱换回来，投资和融资不是商业资本，而是金融资本，正是靠着投资和融资这一出一进的金融资本，我们才能在商业资本的力量上更快的做商业布局，为商业资本发展壮大而助力。
战略投资首先解决的问题是引进其他战略投资人 在这种原理的论证下，之所以我们说战略投资的本质是战略融资，主要是两个方面的原因，投资和融资本质上是一个举措一个动作，是相互作用力，只不过归属于两个不同的主体，但是重要性是对等的一致的，战略投资方和战略融资方，被投资就是战略融资方，无论是投资方还是融资方，这个交易都是具备战略价值和意义的，都是双方在探索产业战略布局中做出的重大举措，另外从功能属性上分析，有具备如下三个核心要素： 第一、 战略投资的首要目标就是获得商业市场的认可，而获得商业市场的认可是获得资本市场认可的第一因。企业做战略投资布局的核心要义是布局机会高成长产业，做产业就要搭建好完整的商业架构，包括核心团队、产品服务以及市场营销，搭好框架就要把产品和服务投向市场，如果产品和服务在市场上被证明是成功的，可以晚上从产品服务到销售收入的商业循环，那么这个商业模式是站得住脚的，也就是说这个生意是可运转的，这就是商业资本的闭环已经完成。那么资本市场就能从这个商业模式中看到未来高速增长的预期收益和价值，这个时候金融男资本就会谋求为这个商业注入资本，以实现更快的商业循环。 第二、 任何做战略投资布局发展产业的，都不可能自我完成产业布局整个发展周期的资本和资源投入，尤其是移动互联智能时代，商业机会转瞬即逝、环境瞬息而变，引进具有产业背景的投资人共同完成布局是最有效也是最理想的模式。尤其是投资布局一个全新的领域，在没有产业资源和运营积累的提前下，摸着石头过河从零开始的做法是风险最高最不划算的，从来做产业布局都不是自己闷头做到底，借助具备产业背景的战略投资方的力量，不仅可以事半功倍，更快速布局所属领域，更重要的是可以规避很对深坑，大幅度降低产业布局的风险。 第三、 引进战略投资人是产业布局被认可并快速成长的第一要义，说明企业在商业市场上的成功已经获得了金融资本的认可，而这个金融资本的背后又是产业资本，是剩余产业资本在谋求更具发展价值的商业体，说白了如果得到了战略投资方的认可，也就同时得到了商业资本和产业资本的双重认可，也就扎稳了产业发展的根基。
战略投融资的典型模式：转型发展式、产业链互补式 1.转型发展式战略投融资 也就是因为转型发展布局其他产业的战略投资或者战略融资，在原有产业发展的基础上，企业为谋求其他产业的发展机会，或者看到了产业与产业直接跨界发展的商业机会，而开展的战略布局。这类战略投资一般都提前锁定好了投资布局之后的发展战略，以一个核心战略为引导，开展投资布局和业务重组，把新旧产业重组为全新的商业体重新面向市场。 比如2018年1月30日，腾讯控股联合苏宁、京东、融创等投资者战略投资万达商业，对于万达商业来说，引进这些投资者就是典型的战略融资，战略融资和战略投资是相对的，这次战略投资的核心目的，也就是我们所说的核心战略是，联手打造线上线下融合的“新消费”模式，协议计划投资约340亿元人民币（收购上一轮万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份），这也是全球互联网公司和实体商业巨头之间最大的战略投资之一。万达商业是万达集团旗下的核心业务，也是起家的业务，是全球规模最大的实体商业，持有已开业商业面积4000多万平方米，在中国开业万达广场近300多个，年客流40多亿人次，此外万达集团投资布局了文旅城、综合体、酒店、影院、文娱等产业，具有海量的线下消费场景。
万达商业完成这次战略融资字后，就更名为万达商管集团，可谓是整体战略上的一次重大升级，基本退出了原有的地产开发业务，成为更为专业化的商业管理运营企业（类似于万豪酒店管理公司），这种模式以轻资产运营为主，体系化输出并复制夸张，也算是更高形态的商业模式。引进的战略投资人包括腾讯、苏宁、京东等都具备巨量的线上流量，这就与万达商业的线下场景深度融合，并可以开展多个维度的合作，共同打造线上线下融合的更具智能和场景体验的中国“新消费”商业模式，算是线下实体经济和线上互联网经济融合发展的典型案例，对方双都是战略层面的升级。 2.产业链互补式的战略投融资 产业链互补式的战略投融资，对投资和融资双方都能起到完善业务链条形成产业链布局的效果，以战略投资方来说，都是融合上下游产业链或者业务供应链的投资并购，对战略融资方来说，融入具有业务互补协同的产业链条中，本身就是一种产业链的拓展模式，只不过这里面的主动和被动立场是由产业链掌控方来发挥话语权的，产业链互补式的战略投融资也是实业控股集团或者以产业资本为主导地位的投控集团最主要的产业布局模式。 比如，2019年8月19日，京东集团对新潮传媒的战略投资案例（新潮传媒作是中国领先的线下媒体数字化企业，已布局全国超过100个城市、拥有70万部电梯电视，累计覆盖2亿家庭人群，是社群媒体的主要代表），京东集团领投10亿元人民币，是最主要的战略投资方，投资新潮传媒，京东集团和新潮传媒将可以共同借助大数据、人工智能、物联网等技术，优化细化线下广告投放的颗粒度和密度，完成线下广告与线上零售业务在“人、货、场、时”等方面的精准匹配，大幅度提供整体零售生态的运营效率，并可以升级优化和赋能合作品牌及商家生态。
对于战略投资方京东来说，通过投资新潮传媒，可以帮助京东完成在社群媒体覆盖上的深度布局，大幅度拓展社群用户并建立有效链接，实现线上商业再线下社区数据媒体的全名触达，实现社群用户精准营销和信息服务功能，也为平台商家提供更具商业价值的社群生态链接，为后续产品和服务的地面推广提供渠道生态，是一种高度的业务协同布局。对被投资方新潮传媒来说，通过和京东在股权层面的深度绑定，可以把线上零售生态的产品和服务信息更快传递给社区消费场景，完成从渠道到内容生态的全面打通，实现线上流量和线下流量融合，以精准营销服务提升整个生态的交易频次和效率，是自己打造社群媒体流量消费平台绕不开战略举措，也是社区第一媒体消费平台战略必不可少的战略布局。
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